Last updated on 30/08/2026
In einer kanadischen Feldstudie wurden 145 Beschäftigte vier Monate nach ihrem Jahresgespräch messbar besser beurteilt – nicht weil ihre Führungskräfte strenger bewertet hatten, sondern weil sie nach vorn gefragt hatten statt zurück (Cohen’s d = 0,41). Marshall Goldsmith nennt dieses Prinzip Feedforward: statt zu bewerten, was war, zwei konkrete Vorschläge für das, was sein kann. Ausgerechnet der Forscher, dessen Metaanalyse die Feedback-Praxis erschütterte, hat dafür ein eigenes Gesprächsformat entwickelt. Und der überraschendste Befund betrifft nicht die Empfangenden, sondern die Gebenden.
„Unmöglichkeiten sind Ausflüchte anemisch steriler Gehirne. Schaffen wir Möglichkeiten!“ — Hedwig Dohm, Der Mißbrauch des Todes (1917)
Hedwig Dohm war sechsundachtzig, als sie diesen Satz schrieb, mitten im Krieg, wenige Jahre vor ihrem Tod. Sie hätte allen Grund gehabt, sich mit dem Gewesenen zu beschäftigen. Stattdessen dieser Imperativ nach vorn. Ich muss an ihn denken, wenn ich Rückmeldegespräche erlebe, die sich in der Beweisaufnahme festfahren: Wer hat wann was gesagt, und war es wirklich so gemeint. Zwei Menschen verhandeln eine Vergangenheit, die keiner von beiden mehr ändern kann. Die Ausflucht ist dann nicht die Unmöglichkeit – die Ausflucht ist das Thema.
Warum der Zeitbezug alles verändert
Klassisches Feedback richtet den Blick auf etwas Abgeschlossenes. Die Empfängerin erinnert sich oft nicht einmal an die Situation, der Sender bestätigt sich seine eigene Wahrnehmung, und beide verteidigen ihre Version. Dass ein erheblicher Teil aller Feedback-Interventionen die Leistung nicht verbessert, sondern verschlechtert, ist seit Kluger und DeNisi (1996) belegt und im Beitrag zum Scheitern von Feedback ausgeführt (→ Artikel zu „Weshalb Feedback oft scheitert“).
Marshall Goldsmith, Executive Coach und Autor von What Got You Here Won’t Get You There, hat 2002 eine schlichte Alternative beschrieben: Feedforward. Man nennt ein Verhalten, das man ändern möchte, und bittet um zwei Vorschläge für die Zukunft. Man hört zu, macht Notizen – und sagt nichts als „Danke“. Keine Rechtfertigung, keine Erklärung, auch kein Lob für den Vorschlag. Dann werden die Rollen getauscht, unabhängig von Hierarchie.
Sein Argument dafür ist von fast trotziger Klarheit:
„We can change the future. We can’t change the past.“ — Marshall Goldsmith, Try Feedforward Instead of Feedback (2002)
Was so einfach klingt, verschiebt die Statik des Gesprächs. Wer über Vergangenes spricht, urteilt zwangsläufig. Wer über Zukünftiges spricht, schlägt vor. Urteile erzeugen Verteidigung, Vorschläge erzeugen Optionen.
Was die Feldstudie zeigt – und was sie nicht zeigt
Lange blieb Feedforward eine plausible Coaching-Idee ohne harte Belege. Das änderte sich mit einer randomisierten Feldstudie von Marie-Hélène Budworth, Gary P. Latham und Laxmikant Manroop (2015). In einem kanadischen Unternehmen wurden fünfundzwanzig Führungskräfte per Zufall zwei Bedingungen zugeteilt: Die einen führten das Jahresgespräch wie gewohnt, die anderen nach einer zweieinhalbstündigen Schulung zukunftsgerichtet. Vier Monate später lag die Leistungsbeurteilung der 145 Beschäftigten in der Feedforward-Gruppe signifikant höher (M = 3,30 gegenüber 3,14; F(1,143) = 8,26; p < 0,001; d = 0,41).
Die Fairness gebietet, die Grenze mitzunennen: Gemessen wurde die Beurteilung durch die Führungskraft, nicht die Leistung selbst. Ein Teil des Effekts könnte also darin liegen, dass geschulte Vorgesetzte ihre Leute anders sehen – was für sich genommen schon bemerkenswert wäre, aber eben etwas anderes ist als objektiv bessere Arbeit. Eine einzelne Feldstudie ist kein Beweis. Sie ist deutlich mehr als das, was Feedforward vorher hatte: nichts.
Das zweite, unbekanntere Feedforward
Hier liegt die eigentliche Pointe. Avraham N. Kluger, Organisationspsychologe an der Hebräischen Universität Jerusalem und Erstautor jener Metaanalyse, die dem Feedback seine Unschuld nahm, hat gemeinsam mit Dina Nir ein eigenes Format entwickelt: das Feedforward-Interview (2010). Der Mann, der die Diagnose stellte, hat die Therapie mitgeschrieben.
Das Interview arbeitet in drei Schritten und ist damit substanzieller als Goldsmiths Zwei-Minuten-Runde:
1. Eine Erfolgsgeschichte holen. Nicht allgemein, sondern eine konkrete Episode: eine Situation, in der die Person ganz bei sich war – und schon zufrieden, bevor das Ergebnis feststand. 2. Den persönlichen Erfolgscode entschlüsseln. Welche Bedingungen haben das möglich gemacht – in der Person selbst, im Verhalten der anderen, in der Organisation? 3. Die Feedforward-Frage. Inwieweit enthalten die eigenen Pläne für die nächsten Monate genau diese Bedingungen?
Der Wirkmechanismus ist keine Motivationsrede, sondern eine Differenz: Man vergleicht den eigenen, gerade erst entdeckten Maßstab mit dem eigenen Kalender. Diese Diskrepanz bewegt – und sie kommt von innen, nicht von außen. Genau deshalb greift die übliche Abwehr nicht.
Bemerkenswert ist der dritte Baustein, den Kluger und Nir ausdrücklich nennen: aktives Zuhören. Nicht als Höflichkeit, sondern als Bedingung dafür, dass überhaupt eine gemeinsame Wirklichkeit entsteht (→ Artikel zum Denkraum: Nancy Kline und die Wissenschaft des Zuhörens).
Der Befund, der die Richtung umdreht
Und dann ist da eine Studie, die etwas beleuchtet, das an Goldsmiths Protokoll immer seltsam wirkte: Warum eigentlich der Rollentausch? Warum soll ausgerechnet die Person, die Rat sucht, gleich danach selbst Rat geben?
Lauren Eskreis-Winkler, Ayelet Fishbach und Angela L. Duckworth (2018) haben mit 2.274 Teilnehmenden untersucht, was mehr motiviert: Rat zu bekommen oder Rat zu geben. Das Ergebnis lief der Erwartung aller Beteiligten zuwider. Menschen, die selbst mit einem Ziel rangen – beim Lernen, Sparen, Abnehmen, bei der Jobsuche –, strengten sich anschließend stärker an, wenn sie anderen geraten hatten, als wenn sie Expertenrat empfangen hatten. Der Mechanismus: Ratgeben stärkt die eigene Zuversicht. Und praktisch alle Befragten sagten vorher das Gegenteil voraus.
Damit ist der Rollentausch im Feedforward kein Höflichkeitsritual. Er ist der zweite Wirkstoff. Wer Vorschläge macht, verpflichtet sich leise selbst.
Wo Feedforward nicht hingehört
Ehrlichkeit gehört dazu: Feedforward ersetzt weder das rechtlich notwendige Kritikgespräch noch die klare Ansage bei Grenzüberschreitungen. Wer damit unangenehme Wahrheiten umgeht, benutzt eine Methode als Ausweichmanöver. Auch die Vergangenheit hat ihren Ort – überall dort, wo etwas verstanden oder geklärt werden muss. Der Unterschied liegt in der Frage: Klassisches Feedback fragt „Warum ist das passiert?“, und diese Frage führt zuverlässig in Rechtfertigung und Grübeln (→ Artikel zu Rumination und Loslassen). Feedforward fragt „Was hilft beim nächsten Mal?“ – dieselbe Sorge, anderes Ergebnis. Die Wirtschaftspsychologin Tasha Eurich beschreibt diese Verschiebung von Warum- zu Was-Fragen in Insight (2017) als Kennzeichen selbstreflektierter Menschen; ihre Belege stammen aus Interviewstudien, nicht aus kontrollierten Experimenten – als Beobachtung tragfähig, als Beweis nicht.
Praxis: Die Zwei-Minuten-Runde zu zweit
Diese Übung braucht einen zweiten Menschen. Such Dir jemanden aus einem anderen Bereich – Feedforward funktioniert besser, wenn niemand die Vorgeschichte kennt.
1. Beschreibe in einem Satz ein Verhalten, das Du ändern möchtest. Kein Ziel-Aufsatz, ein Satz. 2. Bitte um zwei Vorschläge für die Zukunft. Nicht um eine Einschätzung, nicht um eine Analyse – zwei Vorschläge. 3. Höre zu und schreib mit. Du darfst nichts erwidern: nicht widersprechen, nicht einordnen, nicht einmal loben. 4. Sag „Danke.“ Das ist der ganze Text. 5. Tauscht die Rollen – und achte darauf, wie es sich anfühlt, jetzt der gebende Teil zu sein. 6. In der Gruppe: weitergehen zur nächsten Person, sechs bis sieben Runden in einer Viertelstunde.
Der schwierigste Schritt ist der vierte. Das Verbot, zu antworten, wirkt zunächst unhöflich – und entpuppt sich als Geschenk: Wer nicht antworten muss, kann zum ersten Mal wirklich zuhören, statt im Kopf schon die Erwiderung zu bauen. In meinen Erfahrungen mit dieser Übung ist es fast immer dieser Punkt, den die Teilnehmenden hinterher als den überraschendsten benennen.
Wer mehr Zeit hat, nimmt statt der Runde das Interview von Kluger und Nir: eine gelungene Situation erzählen lassen, die Bedingungen dahinter herausarbeiten, dann fragen, wie viel davon in den Plänen der nächsten Monate steckt. Vierzig Minuten, und das Gespräch trägt ein halbes Jahr.
KI im Lernalltag
Der zweite Schritt des Feedforward-Interviews – die eigenen Erfolgsbedingungen herausarbeiten – ist allein erstaunlich schwer; man sieht das eigene Muster schlecht. Hier hilft ein KI-Sprachmodell als Sparringspartner: Erzähle ihm eine konkrete gelungene Arbeitssituation in allen Einzelheiten und bitte dann: „Arbeite heraus, welche Bedingungen in mir, im Verhalten der anderen und in der Organisation das möglich gemacht haben – und frage mich zu jeder Bedingung nach, wenn meine Schilderung dafür zu dünn ist.“ Die kritische Kante: Ein Sprachmodell erkennt Muster auch dort, wo keine sind, und kennt nur, was Du erzählst. Prüfe jede Bedingung an einer zweiten Situation, bevor Du sie für Deinen Erfolgscode hältst – und lass Personenbezogenes über Dritte draußen.
Zum Schluss
Stell Dir vor, es ist in einem Jahr, und Du blickst auf zwölf Monate Gespräche zurück. Nicht auf die großen, die ohnehin in Erinnerung bleiben, sondern auf die vielen kleinen zwischen Tür und Angel. Wie viele davon haben verhandelt, was gewesen ist – und wie viele haben etwas eröffnet, das noch nicht da war? Und wenn Du diese Verteilung verschieben wolltest: Bei welchem einzelnen Gespräch, das in den nächsten Tagen ansteht, würdest Du anfangen?
Wie sich diese Haltung in konkreten Gesprächssituationen einüben lässt – vom Onboarding bis zum Konfliktgespräch – ist eines der Kernthemen meines Buches Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Springer Gabler, 2023). 👉 tidd.ly/4vwIC98 (Affiliate-Link)
Quellen
- Budworth, M.-H., Latham, G. P. & Manroop, L. (2015): Looking Forward to Performance Improvement: A Field Test of the Feedforward Interview for Performance Management. Human Resource Management, 54(1), 45–54. DOI: 10.1002/hrm.21618
- Kluger, A. N. & Nir, D. (2010): The Feedforward Interview. Human Resource Management Review, 20(3), 235–246. DOI: 10.1016/j.hrmr.2009.08.002
- Eskreis-Winkler, L., Fishbach, A. & Duckworth, A. L. (2018): Dear Abby: Should I Give Advice or Receive It? Psychological Science, 29(11), 1797–1806. DOI: 10.1177/0956797618795472
- Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996): The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. DOI: 10.1037/0033-2909.119.2.254
- Goldsmith, M. (2002): Try Feedforward Instead of Feedback. Leader to Leader, 25, 11–14. (Volltext frei zugänglich über marshallgoldsmith.com)
- Goldsmith, M. & Reiter, M. (2007): What Got You Here Won’t Get You There. Hyperion. (dt.: Was Sie hierhergebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen, Books4Success)
- Eurich, T. (2017): Insight: Why We’re Not as Self-Aware as We Think. Crown Business. (dt.: Insight, Riva)
- Dohm, H. (1917): Der Mißbrauch des Todes. Senile Impression. Verlag der Wochenschrift „Die Aktion“, Berlin-Wilmersdorf. (gemeinfrei)
- Voss, S. (2023): Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen. Springer Gabler.
Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie ‚Mut tut gut‘ – Cluster 4: Wirksames Handeln
Zusammenfassung: Feedforward ersetzt die Bewertung des Vergangenen durch zwei konkrete Vorschläge für die Zukunft – eine randomisierte Feldstudie mit 145 Beschäftigten belegt dafür eine Effektstärke von d = 0,41 nach vier Monaten (Budworth, Latham & Manroop 2015), und das Feedforward-Interview von Kluger und Nir (2010) macht daraus ein tragfähiges Gesprächsformat. Wer diese Wirkung nutzen will, tauscht im Gespräch bewusst die Rollen: Ratgeben motiviert nachweislich stärker als Rat empfangen (Eskreis-Winkler, Fishbach & Duckworth 2018).
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