Last updated on 16/06/2026
Rund die Hälfte der Beschäftigten berichtet, mindestens einmal pro Woche herabsetzend behandelt zu werden – fast doppelt so viele wie ein gutes Jahrzehnt zuvor, das zeigen die Befragungen von Christine Porath und Christine Pearson an rund 14.000 Menschen. Hinter einem Teil dieser Muster steht ein Persönlichkeitsprofil, das die klinische Forschung als vulnerablen Narzissmus beschreibt: hohes Geltungsstreben bei gleichzeitig hoher Kränkbarkeit. David McClelland hat schon 1975 gezeigt, dass personalisierte Macht (Macht über andere) und sozialisierte Macht (Macht für eine Sache) zwei grundverschiedene Motive sind – nicht jedes Machtstreben ist also problematisch. Wer solchen Profilen im Team begegnet, verändert sie nicht durch bessere Kommunikation, sondern hegt sie durch Sachlichkeit, Dokumentation und ein präzises Gespür für die Eskalationsstufe ein. Mut heißt hier nicht Konfrontation, sondern strategische Klarheit.
„Das Amt zeigt den Mann.“
— Bias von Priene, überliefert bei Aristoteles, Nikomachische Ethik (1130a)
Der Satz ist über zweieinhalbtausend Jahre alt und beschreibt etwas, das man in jeder Organisation beobachten kann: Eine Position offenbart Charakter, sie verleiht ihn nicht. Aus Erfahrung begegnet einem in meinem Feld immer wieder dasselbe Muster – nicht als Einzelfall, sondern als wiederkehrender Typus: Menschen, deren Aufstieg weniger von einer Sache getragen scheint als von dem, was sie über sich selbst beweisen müssen. Die Wissenschaft hat für dieses Muster erstaunlich präzise Begriffe.
Vom Minderwertigkeitsgefühl zum Geltungsstreben
Alfred Adler hat das Grundmuster schon 1912 beschrieben (Über den nervösen Charakter): Ein Minderwertigkeitsgefühl kann in ein überzogenes Geltungsstreben kippen – Adler nannte es Überkompensation. Wichtig ist seine Differenzierung: Minderwertigkeitsgefühle sind universell menschlich und an sich nicht pathologisch. Problematisch wird nicht das Gefühl, sondern die starre, zwanghafte Kompensationsstrategie, die keine andere Quelle des Selbstwerts mehr zulässt als die Überlegenheit über andere.
Die zwei Gesichter des Narzissmus
Die moderne Persönlichkeitsforschung hat Adlers Intuition geschärft. Aaron Pincus und Mark Lukowitsky (2010, Annual Review of Clinical Psychology) unterscheiden zwei Formen: den grandiosen Narzissmus (offen dominant, selbstsicher, anspruchsvoll) und den vulnerablen Narzissmus – eine Verbindung aus hoher Anspruchshaltung und innerer Fragilität, Schamempfindlichkeit und Kränkungsanfälligkeit. Genau dieses zweite Profil meint die Alltagsbeobachtung „will Macht und hat Komplexe“. Operationalisiert wird es über Instrumente wie die Hypersensitive Narcissism Scale von Holly Hendin und Jonathan Cheek (1997). Die Tücke: Vulnerabler Narzissmus ist von außen schwerer zu erkennen, weil die Fragilität hinter Statusinszenierung verborgen liegt.
Wenn Eigenschaften zur Triade werden
Wo Geltungsstreben mit Kälte und Manipulation zusammentrifft, hilft das Konzept der Dark Triad von Delroy Paulhus und Kevin Williams (2002, Journal of Research in Personality): Narzissmus, Machiavellismus und subklinische Psychopathie. Für den Arbeitskontext entscheidend ist der empirische Befund: Irena Pilch und Elżbieta Turska (2015, Journal of Business Ethics) zeigten substanzielle Zusammenhänge zwischen Dark-Triad-Ausprägungen von Vorgesetzten und erlebtem Mobbing. Emily Grijalva und Kolleg:innen (2015, Personnel Psychology) fanden in ihrer Meta-Analyse zudem einen umgekehrt-U-förmigen Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führungserfolg: ein wenig hilft (Selbstsicherheit, Sichtbarkeit), zu viel schadet – die Kurve kippt.
Nicht jedes Machtstreben ist ein Problem
Und hier kommt die wichtigste Differenzierung, die in der Empörung über „toxische“ Menschen gern untergeht. David McClelland (Power: The Inner Experience, 1975) unterscheidet zwei Machtmotive: personalisierte Macht – Macht über andere, selbstaufwertend, an Status und Dominanz gebunden – und sozialisierte Macht – Macht für etwas, im Dienst eines größeren Ziels, mit Selbstdisziplin gepaart. Menschen mit sozialisiertem Machtmotiv können hervorragende Führungskräfte sein. Das Problem ist nie die Macht selbst. Das Problem ist, woher der Antrieb kommt – und ob er an die Sache oder an die eigene Kränkbarkeit gebunden ist (vgl. Artikel zu Spiral Dynamics).
Und: Macht verändert
Eine ehrliche Betrachtung muss noch eine Schleife drehen. Nicht jedes problematische Verhalten kommt aus einer vorbestehenden Persönlichkeitsstruktur. Dacher Keltners Forschung zum „Macht-Paradox“ zeigt: Ausgeübte Macht reduziert messbar Empathie und Impulshemmung – auch bei vorher unauffälligen Menschen. Manches, was nach „Komplex plus Macht“ aussieht, entsteht erst durch die Position. Das ist keine Entschuldigung. Aber es schützt vor dem bequemen Schluss, „die anderen“ seien das Problem und man selbst gegen die Dynamik immun.
Was im Umgang tatsächlich trägt
Zwei Grundregeln durchziehen die Literatur. Erstens: Veränderungsfantasien aufgeben. Diese Strukturen ändern sich nicht durch Feedback oder Beziehungspflege im Arbeitskontext (Babiak & Hare, Snakes in Suits, 2006; Sutton, The No Asshole Rule, 2007). Strategien zielen auf Schutz und Struktur, nicht auf die Persönlichkeitsentwicklung der anderen Person. Zweitens: Spiegelvermeidung. Friedrich Glasl und die Eskalationsforschung warnen – Konflikte machen beide Seiten einander ähnlicher. Lynne Andersson und Christine Pearson (1999) haben diese Aufschaukelung als incivility spiral beschrieben: Unhöflichkeit erzeugt Unhöflichkeit. Wer mit einem manipulativen Profil ringt, übernimmt unbemerkt manipulative Muster – und verliert seine Klarheit.
Konkret heißt das: die Sachebene konsequent halten – knappe, sachliche, möglichst schriftliche Kommunikation; beobachtbares Verhalten beschreiben, keine Motive zuschreiben (vgl. Artikel zu Die Macht der Worte). Die Isolation durchbrechen, die solche Profile gern erzeugen: Heinz Leymann (1996) hat die soziale Vereinzelung als Kernmechanismus des Mobbings beschrieben; stabile Allianzen außerhalb der Dynamik sind die Gegenmaßnahme. Und die eigene Wahrnehmung extern verankern – Supervision, kollegiale Beratung, eine vertrauenswürdige Außenperspektive, weil sich die Selbstwahrnehmung bei gaslightingartigen Mustern schleichend verschiebt (vgl. Artikel zu Feedback als Macht).
Jean Lipman-Blumen hat in The Allure of Toxic Leaders (2005) gezeigt, warum solche Profile trotzdem oft erstaunlich lange getragen werden: Sie bieten Orientierung, Zugehörigkeit und scheinbare Sicherheit. Den eigenen Anteil an dieser Anziehung zu kennen, ist Teil des Schutzes.
Praxis: Die Drei-Spalten-Strukturanalyse
Statt einer Reflexionsübung diesmal ein nüchternes Strukturwerkzeug – gerade weil das Thema emotional aufgeladen ist und Sachlichkeit der wirksamste Hebel bleibt. Nimm ein Blatt, drei Spalten:
- Spalte 1 – Beobachtbares Verhalten. Was ist konkret passiert? Nur Fakten, in einer Sprache, die vor Dritten Bestand hätte: „In der Sitzung am … wurde mein Beitrag mit den Worten … unterbrochen.“ Keine Deutung, keine Diagnose, kein „typisch“.
- Spalte 2 – Wirkung und Folge. Was war die konkrete Konsequenz? Eine Aufgabe blieb liegen, eine Information wurde zurückgehalten, eine Entscheidung verzögert. Nicht das Gefühl, sondern die nachvollziehbare Folge.
- Spalte 3 – Eskalationsstufe nach Glasl. Ordne die Episode grob ein. Bis Stufe 3 trägt noch Dialog. Ab Stufe 4–5 braucht es strukturelle Wege (formelle Klärung, übergeordnete Ebenen, Interessenvertretung). Ab Stufe 6 sind realistisch nur noch Dritte sinnvoll (Mediation, im Ernstfall rechtliche Wege).
Nach drei, vier Episoden siehst Du ein Muster statt eines Gefühls – und Du siehst, auf welcher Stufe Du eigentlich verhandelst. Wer auf Stufe 6 noch das klärende Vier-Augen-Gespräch sucht, verschwendet Energie und stärkt die Gegenseite.
KI im Lernalltag
Ein KI-Sprachmodell nützt hier weniger als „Diagnose-Hilfe“ – das wäre riskant – und mehr als Werkzeug der eigenen Klarheit. Lass Dir eine emotional formulierte Notiz in eine rein verhaltensbeschreibende, wertungsfreie Fassung umschreiben („Bitte formuliere das ohne Motivzuschreibung, nur beobachtbares Verhalten“) – das trainiert die Sachebene und entlarvt eigene Deutungen. Oder lass die Gegenposition formulieren: „Wie würde die andere Seite diese Situation schildern?“ – ein kleiner Double-Loop-Check (Argyris/Schön) gegen den eigenen blinden Fleck. Zwei Grenzen sind unverhandelbar: keine echten Namen, internen Vorgänge oder sensiblen Daten in ein öffentliches Modell eingeben (Datenschutz), und nichts ungeprüft übernehmen – das Modell halluziniert plausibel klingende „Einschätzungen“, die keine sind.
Welcher Wert hält Dich – und ab wann wird er zur Falle?
Wer einem solchen Profil über längere Zeit begegnet, bleibt selten aus Naivität. Meist hält ein Wert: Loyalität, Wahrhaftigkeit, der eigene Anstand, der Glaube, dass Vernunft sich am Ende durchsetzt. Diese Werte sind kostbar. Und doch lohnt die unbequeme Frage: Ab welchem Punkt wird das Festhalten an einem guten Wert zur stillen Selbstbeschädigung? Albert Hirschman hat dafür 1970 das nüchternste Raster geliefert – Exit, Voice, Loyalty: mitgestalten, aushalten oder gehen. Keine dieser Optionen ist moralisch überlegen. Welche trägt, hängt von Hebeln, Ressourcen und Risiken ab – und davon, ehrlich zu prüfen, welcher Wert gerade führt: einer, der Dich schützt, oder einer, der Dich hält, wo Du längst gehen dürftest.
Wie sich schwierige Gespräche sachlich und doch klar führen lassen – auch unter Druck und mit einem Gegenüber, das keine guten Absichten hat –, ist eines der Kernthemen meines Buches Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Springer Gabler, 2023). 👉 tidd.ly/4vwIC98* (*Affiliate-Link)
Quellen
- Adler, A. (1912): Über den nervösen Charakter. Grundzüge einer vergleichenden Individualpsychologie und Psychotherapie. Bergmann, Wiesbaden.
- Andersson, L. M. & Pearson, C. M. (1999): Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24(3), 452–471.
- Babiak, P. & Hare, R. D. (2006): Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. HarperCollins, New York.
- Glasl, F. (2017): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 11. Aufl., Haupt/Freies Geistesleben, Bern/Stuttgart.
- Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H. & Fraley, R. C. (2015): Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47.
- Hendin, H. M. & Cheek, J. M. (1997): Assessing hypersensitive narcissism: A reexamination of Murray’s Narcism Scale. Journal of Research in Personality, 31(4), 588–599.
- Hirschman, A. O. (1970): Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Harvard University Press, Cambridge, MA.
- Keltner, D. (2016): The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence. Penguin Press, New York.
- Leymann, H. (1996): The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165–184. DOI: 10.1080/13594329608414853
- Lipman-Blumen, J. (2005): The Allure of Toxic Leaders. Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them. Oxford University Press, New York.
- McClelland, D. C. (1975): Power: The Inner Experience. Irvington, New York.
- Paulhus, D. L. & Williams, K. M. (2002): The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563. DOI: 10.1016/S0092-6566(02)00505-6
- Pilch, I. & Turska, E. (2015): Relationships between Machiavellianism, organizational culture, and workplace bullying: Emotional abuse from the target’s and the perpetrator’s perspective. Journal of Business Ethics, 128(1), 83–93.
- Pincus, A. L. & Lukowitsky, M. R. (2010): Pathological narcissism and narcissistic personality disorder. Annual Review of Clinical Psychology, 6, 421–446.
- Porath, C. & Pearson, C. (2013): The price of incivility. Harvard Business Review, 91(1–2), 114–121.
- Sonnentag, S. (2018): The recovery paradox: Portraying the complex interplay between job stressors, lack of recovery, and poor well-being. Research in Organizational Behavior, 38, 169–185.
- Sutton, R. I. (2007): The No Asshole Rule. Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. Business Plus, New York.
Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 3: Begegnung & Dialog
Zusammenfassung: Machtstreben wird dort zum Problem, wo es nicht der Sache dient, sondern eine innere Kränkbarkeit kompensiert – ein Muster, das die Forschung als vulnerablen Narzissmus und Dark Triad beschreibt, während McClelland zeigt, dass sozialisierte Macht das Gegenteil sein kann. Wer solchen Profilen im Team begegnet, verändert sie nicht, sondern schützt sich durch Sachlichkeit, Dokumentation, Allianzen und ein klares Gespür für Hirschmans Wahl zwischen Voice, Loyalty und Exit.