Der Begriff „Triple-Loop-Learning“ stammt nicht von Chris Argyris und Donald Schön – in ihren Veröffentlichungen kommt er nicht vor. Paul Tosey, Max Visser und Mark Saunders haben das 2012 in einer kritischen Übersichtsarbeit in Management Learning belegt. Was es tatsächlich gibt, ist das Deutero-Lernen: ein Begriff, den der Anthropologe Gregory Bateson 1942 prägte, um zu beschreiben, wie ein System lernt, besser zu lernen. Karen Watkins und Victoria Marsick haben diese Ebene als Erste messbar gemacht – und genau sie fehlt in den meisten Lernstrategien.
„Wer nichts weiß, muss alles glauben.“
— Marie von Ebner-Eschenbach, Aphorismen (in: Gesammelte Schriften, Bd. 1, Berlin: Paetel 1893, S. 21)
Als ich für mein Buch über Arbeitstagungen die Rückkopplungsschleifen in Trainings beschrieben habe, ist mir etwas aufgefallen, das ich vorher übersehen hatte: Die erste Schleife wird immer gedreht. Die zweite manchmal. Die dritte fast nie. Wir korrigieren Inhalte, wir hinterfragen gelegentlich Ziele – aber die Frage, ob unsere Art zu lernen überhaupt taugt, stellt kaum jemand. Ebner-Eschenbachs Satz beschreibt genau diese Lage: Wer nicht weiß, wie er lernt, muss glauben, was die Routine ihm nahelegt.
Bateson und die Frage nach dem Kontext
Gregory Bateson führte 1942 den Begriff Deutero-Learning ein – Lernen zweiter Ordnung, Lernen über das Lernen. Sein Punkt war nicht, dass jemand mehr weiß, sondern dass sich die Art verändert, wie jemand an neue Situationen herangeht. Max Visser hat die Begriffsgeschichte 2003 im Journal of the History of the Behavioral Sciences nachgezeichnet und gezeigt, wie stark der ursprüngliche Sinn im Managementgebrauch verblasst ist.
Die anschaulichste empirische Illustration stammt von Karen Pryor. In ihrer Studie mit zwei Rauzahndelfinen (Pryor, Haag & O’Reilly 1969) wurde nicht ein bestimmtes Verhalten verstärkt, sondern ausschließlich neues Verhalten. Die Tiere lernten daraufhin nicht ein weiteres Kunststück – sie lernten, dass Neuheit selbst der Maßstab ist, und begannen Sessions mit unerwarteten, nie zuvor beobachteten Bewegungen. Das ist der Unterschied zwischen einer Antwort und einer Haltung.
Was Argyris und Schön daraus machten – und was nicht
Argyris und Schön übernahmen den Gedanken 1978 in ihre Theorie des organisationalen Lernens. Single-Loop korrigiert das Handeln innerhalb der bestehenden Annahmen. Double-Loop stellt die Annahmen selbst infrage. Deutero-Loop richtet den Blick auf den Lernprozess: Woran haben wir gemerkt, dass wir umdenken mussten? Was hat uns daran gehindert? Was hat geholfen?
Hier lohnt Genauigkeit. Tosey, Visser und Saunders zeigen, dass die populäre „dritte Schleife“ in der Literatur höchst unterschiedlich definiert wird, oft ohne theoretische Verankerung – und dass der Begriff „Triple-Loop“ bei Argyris und Schön schlicht nicht auftaucht. Er wurde ihnen zugeschrieben, nicht von ihnen geprägt. Das ist keine Wortklauberei: Wer eine Methode auf eine Autorität stützt, die sie nie formuliert hat, baut auf Sand (vgl. Artikel zu Feedback als Macht).
Watkins und Marsick: die Ebene messbar machen
Der entscheidende Schritt kam aus der Erwachsenenbildung. Karen Watkins und Victoria Marsick entwickelten ab 1993 ein integriertes Modell der lernenden Organisation und daraus ein Erhebungsinstrument, das Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ). Es erfasst sieben Dimensionen auf drei Ebenen – Individuum, Team, Organisation: kontinuierliches Lernen, Dialog und Erkundung, Teamlernen, Ermächtigung, eingebettete Systeme, Systemverbindungen und strategische Führung.
Baiyin Yang, Karen Watkins und Victoria Marsick haben das Instrument 2004 im Human Resource Development Quarterly validiert; die sieben Dimensionen erwiesen sich als reliabel und ließen sich mit organisationalen Ergebnisgrößen in Beziehung setzen. Damit war zum ersten Mal etwas möglich, was vorher nur Rhetorik war: die Lernkultur einer Organisation nicht zu behaupten, sondern zu erheben – und zwar bevor die nächste Maßnahme geplant wird (vgl. Artikel zu Der Gärtner und die Maschine).
Zwei Dimensionen fallen mir dabei immer wieder auf, weil sie in der Praxis so selten mitgedacht werden: eingebettete Systeme – ob Gelerntes überhaupt irgendwo festgehalten und zugänglich gemacht wird – und Systemverbindungen – ob die Organisation ihr Umfeld als Lernquelle nutzt. Beides ist unspektakulär und entscheidet trotzdem darüber, ob Lernen kumuliert oder verpufft.
Eine Warnung gegen die Höhen-Romantik
Tosey und Kolleg:innen warnen ausdrücklich vor der unkritischen Vorliebe für „höhere“ Lernebenen. Deutero-Lernen ist nicht besser als Single-Loop-Lernen. Wenn eine Maschine falsch eingestellt ist, stellt man sie richtig ein – da braucht niemand eine Grundsatzdebatte. Die Kunst liegt darin, die passende Schleife zu wählen, nicht die anspruchsvollste. Wer jede Nachjustierung zum Kulturthema erklärt, lähmt eine Organisation genauso zuverlässig wie jemand, der nie über den Tellerrand schaut (vgl. Artikel zu Wenn Scheitern lehrt).
In der Praxis: Die Retrospektive der Retrospektive
Ein vierteljährliches Ritual, das etwa neunzig Minuten braucht – und ein Heft, das über Jahre mitläuft.
Nimm Dir am Ende jedes Quartals die Lernaktivitäten der letzten drei Monate vor: Trainings, Workshops, Retrospektiven, Fehleranalysen, Onboardings. Nicht die Inhalte – nur die Formate. Und dann schreibst Du, per Hand, drei Antworten auf:
- Woran haben wir dieses Quartal gemerkt, dass wir etwas nicht wussten? Nicht: was wir gelernt haben. Sondern: welches Signal uns überhaupt erreicht hat – und über welchen Kanal.
- Welches Format hat gehalten, was es versprach – und woran erkenne ich das? Ein konkreter Beleg, keine Stimmung.
- Was haben wir dieses Quartal genauso gemacht wie im letzten – ohne dass jemand danach gefragt hat?
Die dritte Frage ist die unbequeme. Sie deckt die Routinen auf, die niemand mehr entschieden hat. Das Heft wird erst nach vier Quartalen richtig wertvoll: Dann liest Du nicht mehr einzelne Antworten, sondern Muster.
KI im Lernalltag
Ein KI-Sprachmodell eignet sich gut, um die eigenen Lernaktivitäten zu sortieren, bevor Du sie bewertest. Beschreibe die letzten fünf Maßnahmen neutral und bitte darum, sie den drei Schleifen zuzuordnen – mit jeweils einer Begründung und einer Gegenfrage. Anschließend der wichtigere Schritt: Lass Dir die Zuordnung widersprechen, indem Du fragst, welche Einordnung ebenso plausibel wäre. Die Grenze ist klar zu ziehen: Ein Modell kennt weder Deine Historie noch die ungeschriebenen Regeln Deines Umfelds, und es klingt auch dann sicher, wenn es raten muss. Es strukturiert Deine Beschreibung, es diagnostiziert nicht.
Wie sich solche Rückkopplungsschleifen in echte Veranstaltungsformate übersetzen lassen – vom Feedback während des Trainings bis zur Frage, wer die Auswertung eigentlich auswertet –, habe ich in meinem Buch Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten beschrieben (tidd.ly/4clXpur, *Affiliate-Link).
Wenn jemand von außen ein Jahr lang nur eure Lernroutinen beobachten dürfte – nie die Inhalte, nur die Formate, die Abstände, die Wiederholungen –: Was würde diese Person über eure Annahmen sagen, die ihr selbst nie ausgesprochen habt?
Quellen
- Argyris, C. & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Bateson, G. (1972). Social Planning and the Concept of Deutero-Learning. In: Steps to an Ecology of Mind. New York: Chandler. (Erstveröffentlichung 1942.)
- Ebner-Eschenbach, M. von (1893). Aphorismen. In: Gesammelte Schriften, Bd. 1. Berlin: Paetel, S. 21.
- Marsick, V. J. & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the Value of an Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132–151. https://doi.org/10.1177/1523422303005002002
- Pryor, K. W., Haag, R. & O’Reilly, J. (1969). The Creative Porpoise: Training for Novel Behavior. Journal of the Experimental Analysis of Behavior, 12(4), 653–661. https://doi.org/10.1901/jeab.1969.12-653
- Tosey, P., Visser, M. & Saunders, M. N. K. (2012). The Origins and Conceptualizations of ‚Triple-Loop‘ Learning: A Critical Review. Management Learning, 43(3), 291–307. https://doi.org/10.1177/1350507611426239
- Visser, M. (2003). Gregory Bateson on Deutero-Learning and Double Bind: A Brief Conceptual History. Journal of the History of the Behavioral Sciences, 39(3), 269–278. https://doi.org/10.1002/jhbs.10112
- Voss, S. (2025). Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler.
- Watkins, K. E. & Marsick, V. J. (1993). Sculpting the Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass.
- Yang, B., Watkins, K. E. & Marsick, V. J. (2004). The Construct of the Learning Organization: Dimensions, Measurement, and Validation. Human Resource Development Quarterly, 15(1), 31–55. https://doi.org/10.1002/hrdq.1086
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Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“.
Zusammenfassung: Deutero-Lernen – das Lernen über das eigene Lernen – geht auf Gregory Bateson (1942) zurück, wurde von Argyris und Schön aufgenommen und von Karen Watkins und Victoria Marsick über das DLOQ erstmals messbar gemacht; der populäre Begriff „Triple-Loop-Learning“ stammt dagegen nachweislich nicht von Argyris und Schön. Wer Lernkultur wirksam entwickeln will, prüft regelmäßig nicht nur Inhalte und Ziele, sondern die Lernroutinen selbst – und wählt bewusst die passende Schleife statt der anspruchsvollsten.
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