Last updated on 01/08/2026
Gretchen M. Spreitzer, Professorin an der University of Michigan, untersuchte 2002 mit Aneil Mishra, warum Menschen nach einer Umstrukturierung bleiben oder gehen, und fand: Es sind Verfahrensgerechtigkeit, Vertrauen in die Führung und erlebte Handlungsfähigkeit, die Bindung erhalten. Sandy Kristin Piderit hatte zwei Jahre zuvor gezeigt, dass Widerstand gegen Wandel meist gar kein Widerstand ist, sondern Ambivalenz. Der Bau der Hamburger Speicherstadt liefert das Bild dazu: Rund 20.000 Menschen mussten weichen, und der eigentliche Preis stand in keiner Abrissliste. Dieser Beitrag endet mit einer Schreibübung für alle, die eine Veränderung verantworten.
Bevor gebaut werden konnte, musste leer sein
Auf den Inseln Kehrwieder und Wandrahm stand ein bewohntes Viertel. Im Westen, am Kehrwieder, ein Arbeiter- und Handwerkerquartier mit enger Gängeviertelbebauung. Im Osten, am Wandrahm, Kaufmanns- und Bürgerhäuser aus dem 17. und 18. Jahrhundert, geprägt von holländischen Einwanderern. Gewachsen über dreihundert Jahre.
Ab 1882 wurden die Bewohner umgesiedelt. Ende März 1884 war die Insel leer, 1.100 Häuser wurden niedergelegt. Die Zahl der Betroffenen wird meist mit rund 20.000 angegeben, je nach Quelle mit bis zu 24.000. Alfred Lichtwark, der erste Direktor der Hamburger Kunsthalle, prägte damals das Wort von der Freien und Abrißstadt Hamburg.
Die Zahl ist nicht der Preis
20.000 klingt nach der ganzen Rechnung. Ist es aber nicht, denn was die Menschen verloren, war nicht nur eine Wohnung.
Sie arbeiteten im Hafen. In Hafennähe gab es keinen Wohnraum mehr, also mussten sie in die neuen Viertel weiter draußen – Hammerbrook, Barmbek, wer weniger Glück hatte, noch weiter. Öffentliche Verkehrsmittel waren nicht vorhanden oder nicht bezahlbar. Aus einem Weg von Minuten wurden Stunden zu Fuß, morgens und abends, jeden Tag.
Der eigentliche Preis stand in keiner Abrissliste. Er war die Nähe.
Was Gretchen Spreitzer über die Zurückbleibenden fand
In Organisationen ist das gut untersucht, allerdings unter anderem Namen. Die Survivor-Forschung fragt, was Umstrukturierungen mit denen machen, die bleiben – und sie ist unbequem, weil sie zeigt: Auch wer nicht abgebaut wurde, zahlt.
Gretchen M. Spreitzer und Aneil K. Mishra haben 2002 an Beschäftigten eines Luft- und Raumfahrtunternehmens geprüft, wovon es abhängt, ob Verbleibende sich der Organisation weiter zugehörig fühlen oder freiwillig kündigen. Tragend waren vier Größen: die Vertrauenswürdigkeit der Führung, Verteilungsgerechtigkeit, Verfahrensgerechtigkeit und drei Dimensionen erlebter Handlungsfähigkeit.
Das ist der entscheidende Punkt: Es ist nicht das Ergebnis allein, das über die Reaktion entscheidet, sondern das Verfahren – und ob Menschen darin noch als handlungsfähig vorkommen. Kurt Lewin hatte den Kern schon 1947: Wandel hält, wenn Betroffene zu Beteiligten werden.
Warum Widerstand meist kein Widerstand ist
Sandy Kristin Piderit hat 2000 in der Academy of Management Review einen Begriff auseinandergenommen, der in Veränderungsprojekten viel Schaden anrichtet. Wer sich gegen eine Veränderung äußert, gilt schnell als Widerständler – als jemand, der dagegen ist.
Piderit zeigt, dass Einstellungen zu Wandel mehrdimensional sind: Man kann eine Veränderung gedanklich für richtig halten, emotional darunter leiden und sich im Verhalten trotzdem beteiligen – alles gleichzeitig. Der passende Begriff dafür ist nicht Widerstand, sondern Ambivalenz. Und Ambivalenz ist kein Defekt, sondern eine angemessene Reaktion auf etwas, das gleichzeitig richtig und teuer ist.
Wer Ambivalenz als Widerstand etikettiert, macht aus einer Information ein Problem. Und verliert damit genau die Menschen, die am genauesten hinsehen.
Was das Bild von Kehrwieder hinzufügt
Der Speicherstadt-Bau war kein Fehler. Er war wirtschaftlich richtig, städtebaulich ambitioniert und hat Hamburg vor dem Ersten Weltkrieg in die erste Liga der Welthäfen gebracht. Genau deshalb taugt er als Beispiel: Eine Transformation kann vollkommen richtig sein und trotzdem eine Rechnung haben, die jemand anderes bezahlt.
Das ist keine Anklage, sondern eine Frage der Buchführung. Wir zählen bei Veränderungen zuverlässig, was leicht zählbar ist: Stellen, Budget, Termine, Quadratmeter. Wir zählen nicht, wessen Arbeitsweg sich verdoppelt, wessen jahrelang aufgebautes Wissen mit einem Systemwechsel wertlos wird, wessen Netzwerk auseinanderfällt, weil das Team neu geschnitten wurde. Wer dieses Netzwerk verliert, verliert übrigens genau die Pfade, um die es im zweiten Teil dieser Reihe ging (vgl. Artikel zu Die Schmuggelpfade).
Diese Kosten verschwinden nicht, nur weil sie in keiner Aufstellung stehen. Sie tauchen später auf – als Zynismus, als innere Kündigung, als der Satz „das haben wir schon dreimal gemacht“.
Praxis: Der Brief, den Du nicht abschickst
Eine Schreibübung für alle, die gerade eine Veränderung verantworten. Nimm Dir dreißig Minuten und Papier, kein Dokument im Firmennetz.
- Adressiere ihn. Wähle eine konkrete Person, die von Deiner Entscheidung betroffen ist. Keine Gruppe, keine Rolle – ein Mensch mit Namen.
- Schreib, was es sie kostet. Nicht, was die Organisation gewinnt. Was diese Person konkret verliert: Zeit, Nähe, Können, Verbindungen, Gewissheit.
- Schreib, was Du dagegen tun kannst. Und was nicht. Der zweite Teil ist der ehrlichere.
- Lies ihn nach einer Woche noch einmal. Wenn Du beim Wiederlesen etwas findest, das Du der Person tatsächlich sagen könntest – sag es ihr. Der Brief bleibt bei Dir, der Satz geht raus.
Die Übung soll kein schlechtes Gewissen erzeugen. Sie soll verhindern, dass eine Entscheidung nur noch aus Zahlen besteht.
KI im Lernalltag
Ein KI-Sprachmodell kann bei der Folgenabschätzung helfen, bevor eine Entscheidung steht. Ein Prompt, der trägt: „Hier ist eine geplante organisatorische Veränderung, anonymisiert beschrieben. Nenne mir zehn Nebenwirkungen, die in Projektplänen typischerweise nicht auftauchen, und ordne sie danach, wie schwer sie sich rückgängig machen lassen.“
Der Nutzen liegt in der Vollständigkeit der Liste, nicht in der Bewertung. Und die Grenze ist scharf: Eine solche Liste ersetzt nicht, die Betroffenen selbst zu fragen – sie hilft nur, mit besseren Fragen in dieses Gespräch zu gehen. Wer die Simulation für die Beteiligung hält, hat Lewin gerade umgedreht. Personenbezogene Angaben gehören nicht in den Prompt.
Ein Nachsatz
Seit dem 5. Juli 2015 sind die Speicherstadt und das Kontorhausviertel UNESCO-Welterbe. Zu Recht: ein Ensemble, wie es kein zweites gibt, über vier Jahrzehnte gewachsen, denkmalgeschützt, weltweit bewundert.
Die 20.000 kommen in dieser Geschichte als Nebensatz vor. Nicht, weil jemand sie versteckt hätte, sondern weil eine Erfolgsgeschichte mit der Zeit nur noch das erinnert, was gelungen ist. Wer weichen musste, damit es gelingen konnte, wird irgendwann zur Fußnote in der Führung.
In drei Jahren wird jemand die Geschichte erzählen, wie Ihr Eure Veränderung geschafft habt. Stell Dir vor, die Person, deren Arbeitsweg sich dabei verdoppelt hat, sitzt im Raum und hört zu: Würde sie sich in Eurer Erzählung wiedererkennen?
Wie sich große Runden so gestalten lassen, dass Betroffene tatsächlich zu Beteiligten werden und nicht nur informiert, habe ich in meinem Buch „Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten“ (Springer Gabler, 2025) ausführlich beschrieben: tidd.ly/4clXpur*
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Quellen
- Spreitzer, G. M., & Mishra, A. K. (2002). To stay or to go: voluntary survivor turnover following an organizational downsizing. Journal of Organizational Behavior, 23(6), 707–729. https://doi.org/10.1002/job.166
- Piderit, S. K. (2000). Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes Toward an Organizational Change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794.
- Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998). Explaining How Survivors Respond to Downsizing: The Roles of Trust, Empowerment, Justice, and Work Redesign. Academy of Management Review, 23(3), 567–588.
- Brockner, J., Grover, S., Reed, T., DeWitt, R. L., & O’Malley, M. (1987). Survivors’ Reactions to Layoffs: We Get By With a Little Help From Our Friends. Administrative Science Quarterly, 32(4), 526–541.
- Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1(1), 5–41.
- Zur Geschichte von Kehrwieder und Wandrahm: Stiftung Historische Museen Hamburg (shmh.de), Beitrag zur Besiedelung der Kehrwieder-Wandrahm-Insel. Zollanschlussabkommen 25. Mai 1881; Baubeginn 1883; UNESCO-Welterbe seit 5. Juli 2015.
- Voss, S. (2025). Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler.
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Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation.
Zusammenfassung: Der Bau der Hamburger Speicherstadt zeigt, dass eine Transformation vollkommen richtig sein und trotzdem verdeckte Kosten haben kann, die andere tragen – bei den rund 20.000 Umgesiedelten war es nicht die Wohnung, sondern die Nähe zur Arbeit. Nach Gretchen Spreitzer entscheiden Verfahrensgerechtigkeit, Vertrauen und erlebte Handlungsfähigkeit über die Bindung der Verbleibenden, und nach Sandy Piderit ist das, was als Widerstand gilt, meist Ambivalenz.
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