Die Schmuggelpfade – Jean Lave, John Seely Brown und die Wissenschaft der inoffiziellen Wege (Teil 2/3)

Last updated on 01/08/2026

Jean Lave, Anthropologin an der University of California in Berkeley, beschrieb 1991 gemeinsam mit Etienne Wenger, wie Menschen in eine Praxis hineinwachsen: über legitime periphere Teilhabe, vom Rand her zur vollen Beteiligung. Im selben Jahr werteten John Seely Brown und Paul Duguid eine Ethnografie von Kopierer-Technikern aus und fanden, dass Arbeit fundamental anders läuft, als Handbücher, Schulungen und Organigramme sie beschreiben. Der Zollzaun um den Hamburger Freihafen liefert das Bild dazu: Jede Grenze erzeugt einen offiziellen Weg – und die Frage nach einem zweiten. Dieser Beitrag zeigt, wie beides zusammenhängt, und endet mit einer Drei-Spalten-Karte für Dein Team.

Der Zaun und die zweite Frage

Um den Hamburger Freihafen stand ein Zollzaun, drei Meter hoch. 1.634 Hektar Fläche, elf Zollstellen, bis zu 8.000 Kontrollen an einem einzigen Tag – bis zur Aufhebung des Freihafens am 1. Januar 2013. Bis heute unterliegen in Freizonen auch Umzäunung und Zugänge der zollamtlichen Überwachung (Art. 243 Unionszollkodex): Der Zaun ist Teil des Verfahrens, nicht sein Beiwerk.

Er markierte die Grenze zwischen zwei Zuständen derselben Ware: drinnen unverzollt, draußen verzollt. Wie jede Grenze erzeugte er zweierlei – einen offiziellen Weg hindurch und die Frage nach einem zweiten. Im ersten Teil dieser Reihe ging es um den Raum innerhalb des Zauns (siehe → Artikel zu Der Freihafen); heute um die Wege drumherum.

Das Organigramm ist die offizielle Route

Jede Organisation hat eine Karte von sich selbst: Kästchen, Linien, Zuständigkeiten. Ordentlich, prüfbar – und fast nie eine Beschreibung dessen, wie tatsächlich gearbeitet wird.

Wenn ich wissen will, wie eine Sache wirklich läuft, frage ich aus Erfahrung nicht die zuständige Stelle. Ich frage die Kollegin, die früher in der anderen Abteilung war, oder rufe den an, der das System noch kennt. Ich gehe nicht über den Zollübergang, ich nehme den Pfad.

Was Brown und Duguid bei den Technikern fanden

John Seely Brown und Paul Duguid werteten 1991 in der Zeitschrift Organization Science die Ethnografie von Julian Orr aus, der Kopierer-Techniker bei der Arbeit begleitet hatte. Ihr Befund: Wie Menschen tatsächlich arbeiten, unterscheidet sich grundlegend davon, wie Organisationen diese Arbeit in Handbüchern, Schulungsprogrammen, Organigrammen und Stellenbeschreibungen beschreiben. Und Organisationen stützen sich trotzdem auf Letzteres.

Die Techniker lösten ihre schwierigsten Fälle nicht über die Dokumentation, sondern über Geschichten: dieses Gerät, dieses Geräusch, damals. Aus dem Erzählen entstand die Diagnose. Brown und Duguid nennen das nicht-kanonische Praxis – und halten fest, dass diese Fähigkeit ein wesentlicher Teil des Könnens war, vom Unternehmen aber nicht anerkannt.

Wanda J. Orlikowski, Professorin an der MIT Sloan School of Management, hat diesen Gedanken 2002 zugespitzt: Wissen ist kein Bestand, den jemand hat, sondern eine fortlaufende soziale Leistung, die im Handeln neu hergestellt wird. Wer Wissen als Bestand denkt, sucht es in Ablagen. Wer es als Vollzug denkt, sucht es in Gesprächen.

Was Jean Lave über den Eingang herausgefunden hat

Und damit zur Frage, die mich an diesem Thema am meisten beschäftigt: Wer kommt überhaupt auf den Pfad?

Jean Lave und Etienne Wenger haben dafür 1991 den Begriff der legitimen peripheren Teilhabe geprägt. Lernen ist bei ihnen kein Wissenstransfer in einen Kopf, sondern das Hineinwachsen in eine Praxisgemeinschaft: Neue beginnen am Rand, mit echten, aber randständigen Aufgaben, und bewegen sich auf die volle Beteiligung zu. Untersucht haben die beiden das an Hebammen, Schneidern, Quartiermeistern, Fleischern und trockenen Alkoholikern.

Entscheidend ist das Wort legitim. Die Randposition muss anerkannt sein, sonst wird aus dem Rand kein Weg nach innen, sondern ein Abstellgleis. Genau das ist die Bruchstelle in Organisationen: Der informelle Pfad ist hochwirksam für die, die schon dazugehören – und unsichtbar für alle anderen.

Die drei Karten, die im Organigramm fehlen

David Krackhardt und Jeffrey Hanson haben 1993 in der Harvard Business Review beschrieben, was man stattdessen kartieren müsste. Sie unterscheiden drei Netzwerke:

• Das Ratsnetzwerk – an wen wenden sich Menschen, um Arbeit erledigt zu bekommen?
• Das Vertrauensnetzwerk – wer teilt heikle Informationen mit wem?
• Das Kommunikationsnetzwerk – wer spricht über die Arbeit überhaupt miteinander?

Keines dieser drei steht im Organigramm. Beide Autoren halten fest, dass informelle Netzwerke Organisationsziele fördern – oder hintertreiben können, und beschreiben Führungskräfte, die auf informelle Gruppen mit starren Regeln reagieren, weil sie ihnen nicht befehlen können. Das Ergebnis ist selten Ordnung, sondern meist ein Pfad, der tiefer im Gelände liegt.

Was das Bild vom Schmuggelpfad hinzufügt

Ein Pfad entsteht nicht aus Bosheit, sondern weil der offizielle Weg zu lang, zu langsam oder zu teuer ist. Er ist keine Sabotage, sondern eine Antwort. Wer ihn verbietet, hat nicht das Problem gelöst – nur die Antwort.

Man kann einen Pfad auch nicht per Anweisung in eine Straße verwandeln: Sobald er offiziell wird, wird er kontrolliert, dokumentiert und langsam – und daneben entsteht ein neuer.

Die unbequeme Rückseite gehört dazu: Ein Pfad hat einen Eingang, und nicht jede kennt ihn. Wer neu ist, in Teilzeit arbeitet, remote sitzt oder die Sprache noch lernt, für den ist der offizielle Weg nicht der langsamere, sondern der einzige. Läuft das Wesentliche über Pfade, entsteht eine zweite Organisation mit eigener Zugangsregel. In Laves Begriffen: Teilhabe ohne Legitimität ist keine.

Praxis: Die Drei-Spalten-Karte

Eine Strukturanalyse für eine Teamsitzung, dreißig Minuten, kein Werkzeug nötig. Zeichne drei Spalten an ein Flipchart, benannt nach Krackhardt und Hanson.

• Spalte 1 – Rat. Jede Person schreibt zwei Namen auf: Wen habe ich zuletzt gefragt, als ich nicht weiterkam?
• Spalte 2 – Vertrauen. Nicht öffentlich beantworten. Jede notiert für sich, mit wie vielen Menschen im Haus sie etwas Heikles besprechen könnte. Nur die Anzahl kommt an die Wand.
• Spalte 3 – Zugang. Die entscheidende Spalte: Wer im Team steht in Spalte 1 bei niemandem? Und wer hat in Spalte 2 eine Null notiert?

Die ersten beiden Spalten zeigen, wie Dein Team wirklich arbeitet. Die dritte zeigt, wer draußen steht – und sie ehrlich auszuwerten ist die eigentliche Übung.

KI im Lernalltag

Es gibt inzwischen KI-gestützte Verfahren, die informelle Netzwerke automatisch aus Kommunikationsdaten kartieren – Organizational Network Analysis. Technisch beeindruckend, und genau hier lohnt eine kritische Kante: Ein Pfad, der sichtbar gemacht wird, ohne dass die Menschen darauf zugestimmt haben, ist kein Pfad mehr, sondern eine Überwachungsspur. Wer so kartiert, zerstört häufig genau das Vertrauensnetzwerk, das er messen wollte.

Nützlicher finde ich die kleine Variante: Nutze ein KI-Sprachmodell, um Deine eigene Karte zu befragen, nicht die der anderen. Ein Prompt dafür: „Hier sind die Rollen in meinem Team und wer wen zuletzt um Rat gefragt hat. Welche Fragen sollte ich mir zu den Personen stellen, die nirgends auftauchen?“ Die Antwort ersetzt kein Gespräch – sie bereitet es vor. Personenbezogene Daten gehören dabei nicht in ein öffentliches Modell.

Wenn der Zaun fällt

Ein Schleichweg lebt von der Grenze, die er umgeht. Fällt sie weg, verschwindet er von selbst – nicht weil jemand ihn geschlossen hätte, sondern weil ihn niemand mehr braucht.

Der Hamburger Zaun fiel allerdings nicht, weil man auf Kontrolle verzichtet hätte. Er fiel, weil Kontrolle überall möglich geworden war: Containerumschlag und automatisierte Lagerverwaltung erlaubten es, unverzollte Ware an jedem beliebigen Ort zu erfassen. Seit 2013 wird direkt auf den Terminals digital verzollt. Es gibt keinen Zaun mehr, keine Zollstelle, keine Schlange auf der Brücke – und auch keinen Pfad, weil jeder Punkt im Gelände zum Kontrollpunkt geworden ist.

Beides ist in Organisationen möglich. Man kann den Zaun abbauen, weil er nicht mehr nötig ist. Und man kann ihn abbauen, weil man inzwischen überall hinsieht. Von außen sehen die beiden Wege gleich aus. Für die Menschen darin nicht.

Was in Deiner Organisation gerade an inoffiziellen Wegen entsteht: Welcher Zaun macht sie nötig – und was setzt Ihr an seine Stelle, wenn er fällt?

Wie sehr unsere Deutungsmuster mitentscheiden, welche Wirklichkeit wir in einer Organisation überhaupt sehen, habe ich in meinem Buch „Erfolgreich Gespräche im Berufsalltag führen“ (Springer Gabler, 2023) beschrieben: tidd.ly/4vwIC98*

*Affiliate-Link

Quellen

• Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 978-0-521-42374-8.
• Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing. Organization Science, 13(3), 249–273. https://doi.org/10.1287/orsc.13.3.249.2776
• Brown, J. S., & Duguid, P. (1991). Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation. Organization Science, 2(1), 40–57. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.40
• Krackhardt, D., & Hanson, J. R. (1993). Informal Networks: The Company Behind the Chart. Harvard Business Review, 71(4), 104–111.
• Orr, J. E. (1996). Talking About Machines: An Ethnography of a Modern Job. Ithaca: Cornell University Press. (Grundlage der Auswertung von Brown & Duguid.)
• Generalzolldirektion / Zoll online: Freizonenverfahren – Allgemeines. www.zoll.de. Zollamtliche Überwachung von Umzäunung und Zugängen: Art. 243 Unionszollkodex (VO (EU) Nr. 952/2013). Gesetz zur Aufhebung des Freihafens Hamburg vom 24. Januar 2011 (BGBl. I S. 50).
• Voss, S. (2023). Erfolgreich Gespräche im Berufsalltag führen. Wiesbaden: Springer Gabler.

#MutTutGut #InformellesLernen #CommunitiesOfPractice #Wissensmanagement #Organisationsentwicklung

Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.

Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 2: Wahrnehmung & Deutung.

Zusammenfassung: Das Organigramm beschreibt die offizielle Route einer Organisation, während Wissen nach Brown, Duguid und Wanda Orlikowski in der nicht-kanonischen Praxis entsteht – und nach Jean Lave nur dort geteilt wird, wo die Randposition legitim ist. Wer informelle Wege verstehen will, kartiert Rats-, Vertrauens- und Kommunikationsnetzwerk und fragt zuerst, wer in keinem davon vorkommt.