Last updated on 16/06/2026
In vielen Organisationen wissen die Mitarbeitenden weit mehr, als je nach oben dringt. Elizabeth Morrison und Frances Milliken haben dafür den Begriff des organisationalen Schweigens geprägt: ein kollektives Klima, in dem Ansprechen als riskant oder zwecklos gilt – in ihrer Interviewstudie hatten 85 Prozent der Befragten mindestens ein wichtiges Thema gegenüber Vorgesetzten zurückgehalten. Wer Veränderung will, braucht deshalb weniger Appelle an den Mut Einzelner und mehr Strukturen, die das Licht-Anzünden normal machen.
„Yet is it far better to light the candle than to curse the darkness.“
— William L. Watkinson, Predigt „The Invincible Strategy“ (1907)
Dieser Satz wird oft Konfuzius zugeschrieben oder als chinesisches Sprichwort gehandelt – nachweisbar stammt er aus einer Predigt des englischen Methodisten William Watkinson von 1907. Weltbekannt machte ihn Peter Benenson: Der britische Anwalt gründete 1961 Amnesty International und wählte als Symbol eine Kerze im Stacheldraht – 1977 erhielt die Organisation den Friedensnobelpreis. Mich begleitet das Bild seit Langem, gerade in der Erwachsenenbildung: Ich habe oft erlebt, wie eine einzige, scheinbar „unbedeutende“ Frage in einem Training eine festgefahrene Situation aufschließt. Eine kleine Kerze – und der Raum sieht anders aus. Aber warum ist es eigentlich so selten, dass jemand sie anzündet?
Warum Licht in Organisationen selten ist
Elizabeth Morrison und Frances Milliken (beide New York University, Stern School of Business) haben darauf eine unbequeme Antwort: Schweigen ist in Organisationen kein individuelles Versagen, sondern ein kollektives Klima (Morrison & Milliken 2000). Organisationales Schweigen entsteht, wenn zwei Überzeugungen sich verbreiten: Es bringt nichts (Vergeblichkeit) und es ist gefährlich (Risiko für Beziehungen, Ruf oder Karriere). Beide Überzeugungen werden von oben miterzeugt – etwa wenn kritische Rückmeldungen sichtbar folgenlos bleiben oder Überbringer schlechter Nachrichten subtil sanktioniert werden. Dann lernt das System: Die Dunkelheit ist sicherer.
In ihrer späteren Interviewstudie mit 40 Berufstätigen wurden die Zahlen konkret: 85 Prozent hatten mindestens ein für sie wichtiges Thema gegenüber Vorgesetzten zurückgehalten – am häufigsten Bedenken zu Abläufen, zur Leistung von Kolleg:innen oder ethische Sorgen. Die genannten Gründe: Angst, als Störenfried zu gelten, Sorge um Beziehungen – und die Erwartung, dass sich ohnehin nichts ändert (Milliken, Morrison & Hewlin 2003).
Licht macht sichtbar – und das hat einen Preis
Das Kerzen-Bild hat eine zweite, oft überlesene Seite: Licht deckt auch auf, was lieber verborgen bleiben möchte. Wer Transparenz schafft – in Trainings, in Teams, gegenüber Vorgesetzten –, löst nicht nur Dankbarkeit aus, sondern manchmal Abwehr. Genau deshalb greift der Appell „Sei doch mutiger!“ zu kurz: Er verlagert ein Strukturproblem auf die Schultern Einzelner. Die Forschung legt die umgekehrte Reihenfolge nahe: Erst Sicherheit, dann Stimme (vgl. → Artikel zu Project Aristotle und psychologischer Sicherheit). Und: Wer Feedback einfordert, übt Macht aus – und trägt Verantwortung dafür, was mit dem Gesagten geschieht (vgl. → Artikel „Feedback als Macht“).
Was das für Führung und Lernen bedeutet
Aus Erfahrung weiß ich: Ob in einem Workshop die entscheidende Frage gestellt wird, entscheidet sich selten im Moment der Frage – sondern Wochen vorher, in dutzenden kleinen Signalen, was hier mit unbequemen Beiträgen passiert. Drei Konsequenzen:
- Jede Wortmeldung ernst nehmen. Auch die scheinbar banale – sie ist oft der Testballon für die eigentliche Frage (vgl. → Artikel „Die Macht der Worte – besonders im virtuellen Gespräch“).
- Reaktionen auf schlechte Nachrichten kultivieren. Die erste Antwort auf einen unbequemen Hinweis entscheidet, ob es einen zweiten gibt. „Danke, dass Du das sichtbar machst“ ist eine Führungskompetenz.
- Strukturen vor Appellen. Feste Formate, in denen Unbequemes erwartet wird, entlasten den Einzelnen vom Heldentum.
Partizipative Großgruppenformate sind genau solche Strukturen: Sie machen viele Stimmen gleichzeitig hörbar und nehmen dem Einzelnen das Risiko des Vorpreschens. Wie das methodisch gelingt, beschreibe ich in meinem Buch Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten (Springer Gabler, 2025): 👉 tidd.ly/4clXpur (Affiliate-Link).
Praxis: Die monatliche Licht-Frage
Ein Ritual für Dein Team- oder Projektmeeting, einmal im Monat, zehn Minuten: Stelle die Frage „Was sehen wir alle – und besprechen es trotzdem nicht?“ Jede Person notiert zunächst still einen Satz auf eine Karte (das senkt die Schwelle und verhindert Ankereffekte). Dann werden die Karten vorgelesen – ohne Diskussion, ohne Rechtfertigung, nur mit der Rückfrage: „Worüber davon sollten wir beim nächsten Mal sprechen?“ Wichtig ist die Wiederholung: Ein einmaliges „Speak-up-Event“ beweist wenig. Ein Ritual beweist, dass das Licht-Anzünden hier zur Kultur gehört.
Zum Schluss
Stell Dir Dein Team in einem Jahr vor, wenn jede stille Beobachtung von heute einen sicheren Ort hätte: Welche Probleme wären längst gelöst – und welche wären gar nicht erst entstanden?
Quellen:
- Morrison, E. W. & Milliken, F. J. (2000): Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. DOI: 10.5465/amr.2000.3707697
- Milliken, F. J., Morrison, E. W. & Hewlin, P. F. (2003): An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. DOI: 10.1111/1467-6486.00387
- Watkinson, W. L. (1907): The Invincible Strategy. In: The Supreme Conquest, and Other Sermons Preached in America. Fleming H. Revell, New York.
- Amnesty International: Gründung 1961 durch Peter Benenson; Friedensnobelpreis 1977.
Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation
Zusammenfassung: Organisationales Schweigen ist nach Elizabeth Morrison und Frances Milliken kein individuelles Mutproblem, sondern ein kollektives Klima aus Vergeblichkeits- und Risikoüberzeugungen – in ihrer Studie hielten 85 Prozent der Befragten mindestens ein wichtiges Thema gegenüber Vorgesetzten zurück. Führung, die Veränderung will, baut deshalb Strukturen und Rituale, die das Ansprechen normalisieren – wie die monatliche Licht-Frage –, statt an den Mut Einzelner zu appellieren.
Sei der Erste der einen Kommentar abgibt