Nicht jeder Konflikt schadet. Eine Meta-Analyse von Frank de Wit, Lindred Greer und Karen Jehn über 116 Studien mit 8.880 Arbeitsgruppen zeigt: Beziehungs- und Prozesskonflikte hängen stabil negativ mit Gruppenergebnissen zusammen – für Aufgabenkonflikte gilt das gerade nicht. Der Unterschied entscheidet darüber, ob ein Gespräch überhaupt noch das richtige Mittel ist. Wer diese Unterscheidung nicht trifft, redet weiter, während die Sache längst eine andere geworden ist.
Es gibt einen Moment, den ich in Klärungsgesprächen immer wieder erlebt habe: Alle sind noch höflich, alle sagen noch „lass uns sachlich bleiben“ – und trotzdem hat sich etwas verschoben. Die Sätze sind kürzer geworden. Es wird über jemanden gesprochen, nicht mehr mit ihm. Lange habe ich geglaubt, in solchen Situationen brauche es nur ein besseres Gespräch. Heute beschäftigt mich eher die Vorfrage: Ist Reden hier überhaupt noch das passende Werkzeug?
Drei Arten von Konflikt – und sie verhalten sich unterschiedlich
Karen Jehn hat 1995 in einer Untersuchung von 105 Arbeitsgruppen und Managementteams eine Unterscheidung eingeführt, die bis heute trägt. Aufgabenkonflikt ist Uneinigkeit über den Inhalt der Arbeit: Welche Lösung ist besser? Beziehungskonflikt ist zwischenmenschliche Reibung: Ich mag nicht, wie diese Person mit mir umgeht. Später kam als dritter Typ der Prozesskonflikt hinzu: Streit darüber, wer was macht, in welcher Reihenfolge, mit welcher Zuständigkeit.
Das klingt akademisch, hat aber unmittelbare Folgen. Ein Aufgabenkonflikt lässt sich besprechen – dafür sind Meetings da. Ein Prozesskonflikt braucht eine Entscheidung, keine Diskussion; er wird durch Reden oft größer. Ein Beziehungskonflikt lässt sich am wenigsten durch Argumente auflösen, weil das Argument gar nicht der Streitgegenstand ist.
Was die Zahlen sagen – und was sie korrigiert haben
Lange galt die Meta-Analyse von De Dreu und Weingart (2003) als Beleg dafür, dass jede Form von Konflikt der Leistung schadet. De Wit, Greer und Jehn haben 2012 mit deutlich größerer Datenbasis nachgelegt und kamen zu einem differenzierteren Bild: Beziehungs- und Prozesskonflikte stehen stabil in negativem Zusammenhang mit Gruppenergebnissen. Für Aufgabenkonflikte fanden sie den starken negativen Zusammenhang nicht – besonders dann nicht, wenn Aufgaben- und Beziehungskonflikt in einem Team nur schwach miteinander verkoppelt waren.
Das ist der eigentlich brauchbare Befund für den Alltag: Ein sachlicher Streit ist nicht das Problem. Das Problem beginnt, wenn er sich in einen persönlichen übersetzt. Genau dieser Übersetzungsvorgang ist Eskalation.
Die Spirale: wie aus Kleinem Großes wird
Lynne Andersson und Christine Pearson haben 1999 beschrieben, wie das mechanisch abläuft. Sie führten den Begriff workplace incivility ein und definierten ihn als Verhalten mit „ambiguous intent to harm the target“ – also mit uneindeutiger Schädigungsabsicht. Genau diese Uneindeutigkeit ist der Motor. Weil unklar bleibt, ob etwas böse gemeint war, deutet man. Und deutet meist zu Ungunsten der anderen Person. Die Antwort fällt eine Spur schärfer aus, die Gegenantwort wieder – bis ein Kipppunkt erreicht ist, an dem die Absicht nicht mehr uneindeutig ist.
Die praktische Konsequenz ist unbequem: Wer in eine solche Spirale gerät, wird der Gegenseite unbemerkt ähnlicher (vgl. Artikel zu Wenn das Machtstreben aus der Kränkung kommt).
Glasls Stufen: nützliche Landkarte, kein Messinstrument
Friedrich Glasls neun Eskalationsstufen sind im deutschsprachigen Raum der Standard, um diesen Verlauf zu beschreiben – von der Verhärtung über Koalitionsbildung und Gesichtsverlust bis zum gemeinsamen Absturz. Die grobe Faustregel: Bis etwa Stufe 3 trägt der direkte Dialog. Ab Stufe 4 bis 5 braucht es strukturelle Wege – formelle Klärung, übergeordnete Ebenen, Interessenvertretung. Ab Stufe 6 sind realistisch nur noch Dritte sinnvoll.
Hier möchte ich präzise sein, weil das oft verwischt wird: Das Stufenmodell ist ein Praxismodell aus der Beratungserfahrung, kein psychometrisch validiertes Instrument. Es gibt keine Messung, die eine Situation zuverlässig auf „Stufe 4,5″ verortet. Als Landkarte ist es trotzdem außerordentlich hilfreich, weil es eine Frage stellt, die im Alltag selten gestellt wird: Wo stehen wir – und ist das Mittel, das ich gerade wählen will, für diesen Ort überhaupt gemacht?
Was Glasl empirisch gut gedeckt behauptet, ist die Richtung: Eskalation verläuft nicht in Sprüngen, sondern in kleinen, kaum bemerkten Schritten. Das deckt sich mit Andersson und Pearson – und es erklärt, warum Menschen den Zeitpunkt so oft verpassen, an dem ein Gespräch noch geholfen hätte (vgl. Artikel zu Wenn die Störung wichtiger ist).
In der Praxis: Die Sprach-Beobachtung
Zwei Wochen lang, ohne etwas zu verändern. Du beobachtest nur.
Nimm Dir ein wiederkehrendes Format – ein Teammeeting, eine Abstimmungsrunde, meinetwegen auch einen Familientisch. Und achte in jeder Sitzung auf drei sprachliche Marker, die Eskalation früher anzeigen als jedes Gefühl:
- Erstens der Pronomenwechsel. Wann kippt „wir“ zu „ihr“ und „die“? Notiere die Minute, nicht das Thema.
- Zweitens die Verallgemeinerung. „Das hat nicht funktioniert“ ist Sache. „Das funktioniert bei Dir nie“ ist etwas anderes – und meist der Übergang von Aufgaben- zu Beziehungskonflikt.
- Drittens das Publikum. Wird ein Einwand noch an die Person gerichtet, um die es geht, oder schon an die Runde? Der Adressatenwechsel ist in Glasls Logik ein Frühzeichen für Koalitionsbildung.
Am Ende der zwei Wochen liest Du Deine Notizen und beantwortest eine einzige Frage: In welchen Sitzungen sind alle drei Marker aufgetreten? Dort ist Dein Ansatzpunkt – und zwar bevor Du irgendjemanden ansprichst.
KI im Lernalltag
Ein KI-Sprachmodell kann helfen, die drei Konflikttypen an einem konkreten Material zu üben. Nimm ein anonymisiertes Besprechungsprotokoll und bitte darum, jeden strittigen Punkt einem Typ zuzuordnen – Aufgabe, Prozess oder Beziehung – mit kurzer Begründung. Anschließend die eigentliche Übung: Frage nach, welche Punkte sich nicht eindeutig zuordnen lassen. Die Mehrdeutigen sind erfahrungsgemäß die interessanten. Zwei Grenzen sind hart: keine echten Namen, keine internen Vorgänge, keine personenbezogenen Daten in ein öffentliches Modell – und die Einordnung eines Beziehungskonflikts ist keine Diagnose, weder über andere noch über Dich.
Wie sich diese Unterscheidung in konkrete Gesprächsführung übersetzt – und wie man einen Sachpunkt zurückholt, wenn er schon persönlich geworden ist –, habe ich in meinem Buch Erfolgreich Gespräche im Berufsalltag führen beschrieben (tidd.ly/4vwIC98, *Affiliate-Link).
Was wäre, wenn in Deiner Organisation jede Eskalation als Frage nach dem passenden Werkzeug behandelt würde statt als Frage nach Schuld – wer müsste dann als Erstes etwas anderes tun, und was?
Quellen
- Andersson, L. M. & Pearson, C. M. (1999). Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace. Academy of Management Review, 24(3), 452–471. https://doi.org/10.5465/amr.1999.2202131
- De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (2003). Task versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.
- de Wit, F. R. C., Greer, L. L. & Jehn, K. A. (2012). The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. https://doi.org/10.1037/a0024844
- Glasl, F. (2017). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (11. Aufl.). Bern/Stuttgart: Haupt/Freies Geistesleben.
- Jehn, K. A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282. https://doi.org/10.2307/2393638
- Voss, S. (2023). Erfolgreich Gespräche im Berufsalltag führen. Wiesbaden: Springer Gabler.
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Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“.
Zusammenfassung: Karen Jehn unterscheidet Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikt; die Meta-Analyse von de Wit, Greer und Jehn (116 Studien, 8.880 Gruppen) zeigt, dass nur die letzten beiden stabil negativ mit Gruppenergebnissen zusammenhängen – Eskalation ist der Vorgang, bei dem ein Sachkonflikt sich in einen persönlichen übersetzt. Wer den Typ und die Stufe bestimmt, bevor er zum Gespräch greift, wählt das passende Mittel statt des gewohnten.
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