Last updated on 15/06/2026
Organisationen durchlaufen Entwicklungsphasen wie Lebewesen. Bernard Lievegoed und Friedrich Glasl beschreiben vier – Pionier-, Differenzierungs-, Integrations- und Assoziationsphase –, von denen jede in einer Krise endet, die die nächste erst möglich macht. Die empirische Forschung schärft dieses Bild: Elaine Romanelli und Michael Tushman zeigten an US-Minicomputer-Herstellern, dass tiefe Transformation fast immer abrupt und über fast alle Bereiche zugleich geschieht – kleine Schritte summieren sich gerade nicht zum grundlegenden Wandel. Transformation ist damit kein gleitendes Reifen, sondern ein Bruch mit Anlauf: Das Alte muss enden, damit das Neue tragen kann. Wer eine Organisation entwickelt, gestaltet nicht einzelne Maßnahmen, sondern den Übergang zwischen zwei Ordnungen.
„Man kann nicht zweimal in denselben Fluss steigen.“
— Heraklit (Fragmente, überliefert bei Platon, Kratylos, um 500 v. Chr.)
Heraklits Bild gilt für Organisationen so sehr wie für Flüsse: Keine ist zweimal dieselbe. Aus meinem OE-Master habe ich gelernt, Wandel nicht als Störung eines Normalzustands zu lesen, sondern als den Normalzustand selbst. Die Frage ist deshalb nie, ob sich eine Organisation verändert, sondern in welcher Phase ihrer Entwicklung sie gerade steht – und welche Krise gerade die nächste vorbereitet. Genau das hat mein altes Bild vom Sonnenuntergang und Sonnenaufgang gemeint: Damit das Neue aufgehen kann, muss das Alte erst untergehen. Für Organisationen gibt es dafür ein erstaunlich präzises Phasenmodell.
Die vier Phasen – und ihre Krisen
Bernard Lievegoed beschrieb 1969 drei Entwicklungsphasen von Organisationen; Friedrich Glasl ergänzte sie später um eine vierte und verband das Modell mit der evolutionären Systemtheorie (Glasl & Lievegoed 2021). Entscheidend ist: Zwischen den Phasen liegt jeweils eine Krise. Die Stärken, die eine Phase groß gemacht haben, werden in der nächsten zur Grenze.
1. Pionierphase. Die Gründung. Eine Idee, ein Gründungsteam, kaum Rollen, viel Nähe – die Organisation funktioniert wie eine große Familie, geführt über Persönlichkeit und Beziehung. Die Krise: Wachstum überfordert die persönliche Steuerung; Improvisation wird zum Chaos.
2. Differenzierungsphase. Die Antwort darauf: Rollen, Prozesse, Steuerung, Hierarchie. Rationalität schafft Verlässlichkeit und Skalierung. Die Krise: Die Struktur erstarrt, Silos entstehen, Sinn und Eigeninitiative gehen im Apparat verloren.
3. Integrationsphase. Jenseits der starren Ordnung: Selbstverantwortung auf der Basis eines gemeinsamen Prozess- und Sinnbewusstseins. Führung wird Förderung, Vision und Werte tragen statt Kontrolle. Die Krise: Auch die beste Innensicht reicht nicht, wenn das Umfeld sich schneller wandelt als die Organisation.
4. Assoziationsphase. Die Organisation öffnet sich: Kooperation in Netzwerken, mit Kund:innen, Partnern, sogar Wettbewerbern; bewusste Mitgestaltung des eigenen Wertschöpfungs-Ökosystems. Die Grenze hier ist die anspruchsvollste – sie verlangt, Identität zu wahren und zugleich durchlässig zu werden.
Das Modell ist kein Automatismus: Organisationen können in einer Phase verharren, zurückfallen oder Phasen mischen. Aber es macht etwas sichtbar, das im Alltag untergeht – dass die gerade erlebte Krise selten ein Defekt ist, sondern oft das Symptom eines fälligen Übergangs (vgl. → Artikel zu Veränderung gelingt – Vier-Phasen-Modell).
Reifen oder brechen? Was die empirische Forschung zeigt
Phasenmodelle klingen organisch – als reife eine Organisation wie ein Mensch. Die empirische Forschung erzählt es kantiger. Connie Gersick verglich Veränderungsmodelle aus sechs Feldern und fasste sie im Paradigma des „punktuierten Gleichgewichts“ zusammen: lange Phasen stabiler Gleichgewichte, in denen nur kleine Anpassungen möglich sind, unterbrochen von kurzen, umstürzlerischen Umbrüchen (Gersick 1991). Elaine Romanelli und Michael Tushman testeten das an US-Minicomputer-Herstellern und fanden drei Dinge: Erstens geschah die große Mehrheit der Transformationen rasch und unstetig über fast alle Bereiche zugleich. Zweitens summierten sich kleine Änderungen an Strategie, Struktur und Macht gerade nicht zu grundlegendem Wandel. Drittens waren tiefgreifende Umbrüche eng mit großen Umweltveränderungen und mit einem Wechsel an der Spitze verbunden (Romanelli & Tushman 1994). Die Pointe für die Praxis: Man wächst nicht in kleinen Schritten aus einer Phase heraus. Der Übergang ist ein Bruch – und braucht jemanden, der ihn trägt.
Der eigentliche Schauplatz ist die Kultur
Warum scheitern so viele Umbauten trotzdem? Weil sie an der Struktur ansetzen und die Kultur übersehen. Sonja Sackmann hat gezeigt, dass Organisationen über ein geteiltes, oft unausgesprochenes „kollektives Wissen“ verfügen – Annahmen darüber, wie man hier arbeitet, entscheidet, vertraut (Sackmann 1991). Jede Phase bringt ihre eigene Kultur hervor: die familiäre Wärme der Pionierzeit, das Regelbewusstsein der Differenzierung, das Sinnbedürfnis der Integration. Ein neues Organigramm ändert dieses kollektive Wissen nicht. Transformation gelingt erst, wenn die Kultur der alten Phase verabschiedet werden darf – mit der Würdigung dessen, was sie geleistet hat (vgl. → Artikel zu Die Krücke und die Falle und → Artikel zu VUCA, BANI und die Frage der Antifragilität).
Praxis: Die Phasen-Standortbestimmung
Nimm Dein Team oder Deine Organisation und beantworte drei Fragen – am besten schriftlich, in drei Spalten:
• Wo stehen wir? Welche Phase beschreibt uns am ehesten – familiär-improvisierend (Pionier), durchstrukturiert (Differenzierung), sinn- und prozessgetragen (Integration) oder vernetzt-öffnend (Assoziation)? Notiere zwei konkrete Belege.
• Was knirscht? Welche unserer bewährten Stärken funktioniert gerade nicht mehr? Wiederkehrende Konflikte, „operative Hektik“, das Gefühl, dass das Alte nicht mehr trägt – das sind oft Krisensignale eines fälligen Übergangs, kein persönliches Versagen.
• Was braucht die nächste Phase? Nicht: Was müssen wir reparieren? Sondern: Was müsste enden, und welche eine Fähigkeit müsste wachsen, damit die nächste Ordnung beginnen kann?
Diese Standortbestimmung verschiebt den Blick von „Was läuft schief?“ zu „Welcher Übergang steht an?“ – und das ist der Unterschied zwischen Symptombehandlung und Entwicklung.
KI im Lernalltag
Ein KI-Sprachmodell eignet sich gut, um die Phasen-Standortbestimmung zu schärfen: Beschreibe Struktur, Führung, typische Konflikte und Entscheidungswege Deiner Organisation und bitte um eine Einschätzung, in welcher Entwicklungsphase ihr stehen könntet und welche Krise typischerweise als Nächstes droht. Der Nutzen liegt im strukturierten Außenblick – ein Modell kennt das generische Muster vieler Organisationen. Die Grenze ebenso klar: Es kennt eure Geschichte, eure Kultur und die Menschen nicht, und Transformation ist Deutungs- und Beziehungsarbeit, die kein Modell abnimmt. Behandle die KI-Einschätzung als Hypothese, die Ihr im Team prüft und korrigiert – im Sinne des Double-Loop-Lernens (Argyris/Schön) –, nicht als Diagnose.
Stell Dir Deine Organisation in der nächsten Phase vor – der, in die euch die jetzige Krise gerade drängt. Was müsste enden, damit sie beginnen kann? Und was davon hältst Du gerade fest, obwohl es längst reif zum Loslassen ist?
Wie sich solche Phasenübergänge partizipativ – mit vielen Beteiligten zugleich statt von oben verordnet – gestalten lassen, beschreibe ich in meinem Buch Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten (Springer Gabler, 2025). 👉 tidd.ly/4clXpur* (*Affiliate-Link)
Quellen
• Gersick, C. J. G. (1991): Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm. Academy of Management Review, 16(1), 10–36. DOI: 10.5465/amr.1991.4278988
• Glasl, F. & Lievegoed, B. (2021): Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management. 6. Aufl., Haupt, Bern.
• Lievegoed, B. C. J. (1974): Organisation im Wandel. Haupt, Bern. (niederl. Original 1969)
• Romanelli, E. & Tushman, M. L. (1994): Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test. Academy of Management Journal, 37(5), 1141–1166. DOI: 10.5465/256669
• Sackmann, S. A. (1991): Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind. Sage, Newbury Park.
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Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation