Eingewoben – Rachel Carson, Systemdenken und das Lernen in Beziehungen

„In nature, nothing exists alone“ – diese Beobachtung Rachel Carsons aus Silent Spring (1962, Kapitel 2) trägt eine Pointe, die weit über die Ökologie hinausgeht. Wer Pflanzen, Insekten, Vögel und Klima als isolierte Bausteine versteht, versteht das Ökosystem nicht. Wer Menschen als isolierte Wesen versteht, die ihr Leben durch reine Willenskraft gestalten, versteht das soziale Ökosystem nicht. Lutz von Rosenstiels Vier-Bedingungen-Modell des Verhaltens (Können, Wollen, Dürfen, Situation) und die stoische Unterscheidung zwischen dem, was wir kontrollieren, und dem, was wir nicht kontrollieren – beide Linien haben das Eingebettetsein als Grundbedingung erkannt. Was die moderne Systemtheorie hinzugefügt hat, ist die genaue Mechanik: Wie wirken die Faktoren aufeinander, und welche Hebel hat das Lernen darin?

Was Rachel Carson gesehen hat

Rachel Carson (1907–1964), Meeresbiologin und eine der einflussreichsten Wissenschaftsautorinnen des 20. Jahrhunderts, veröffentlichte 1962 Silent Spring – ein Buch, das den modernen Umweltschutz mit auslöste. Ihre Pointe in Kapitel 2: Pestizide wirken nicht nur auf das Zielinsekt. Sie wirken auf alle Tiere, die das Zielinsekt fressen; auf den Boden, in den die Tiere fallen; auf das Wasser, das durch den Boden sickert; auf den Menschen, der das Wasser trinkt. Carsons Buch hat in den USA zum Verbot von DDT geführt und die ökologische Forschung neu orientiert.

Die wissenschaftliche Verallgemeinerung ihrer Beobachtung kam aus der Allgemeinen Systemtheorie, die Ludwig von Bertalanffy ab 1968 systematisch entwickelte: Systeme sind mehr als die Summe ihrer Teile, weil die Beziehungen zwischen den Teilen eigene Wirkungen erzeugen, die in den einzelnen Teilen nicht enthalten sind. Eine Bienenkolonie ist nicht eine Sammlung einzelner Bienen; sie ist ein eigenes Wesen, dessen Eigenschaften nur entstehen, weil die Bienen miteinander kommunizieren. Genau so ist eine Familie nicht eine Sammlung einzelner Familienmitglieder; ein Team nicht eine Sammlung einzelner Mitarbeiter.

Was Donella Meadows zur Hebelwirkung zeigte

Donella Meadows, eine Pionierin des systemischen Denkens, hat 1999 in einem viel zitierten Aufsatz – später als Buch unter dem Titel Thinking in Systems (2008) erschienen – die zwölf Hebelpunkte in einem System beschrieben. Ihre Pointe: Nicht jede Stelle im System ist gleich wirksam für Veränderung. Die wirksamsten Hebel sind oft die unsichtbarsten – etwa die Ziele des Systems, die Paradigmen, in denen es operiert, oder die Selbstorganisation seiner Strukturen.

Für das berufliche Lernen heißt das: Wer nur am individuellen Verhalten arbeitet, ohne die Bedingungen anzusehen, unter denen dieses Verhalten auftritt, übt am schwächsten Hebel. Ein Mitarbeiter, der „motivierter“ werden soll, wird in einem Umfeld, das Motivation systematisch untergräbt, auf lange Sicht nicht motivierter. Die wirksamere Bewegung ist, die Bedingungen zu verändern – die Kommunikationsmuster, die Anerkennungspraxis, die Entscheidungsstrukturen.

Rosenstiel im systemischen Licht

Lutz von Rosenstiels Vier-Bedingungen-Modell habe ich in meinem Grit-Beitrag mit Edmund Hillary ausführlicher beschrieben. Hier interessiert die systemische Lesart: Die vier Faktoren – persönliches Wollen, individuelles Können, soziales Dürfen, situative Ermöglichung – sind nicht vier nebeneinander stehende Variablen. Sie sind ineinander verschränkt.

• Das Wollen eines Menschen wird durch das Dürfen seines Umfelds geprägt. Wer Jahre lang erlebt, dass eigene Initiativen nicht gewünscht sind, lernt, sie zurückzuhalten – und glaubt am Ende, sie gar nicht zu wollen.

• Das Können wird durch die Situation geprägt: Wer in einer Umgebung arbeitet, in der bestimmte Werkzeuge fehlen, wird die zugehörigen Fertigkeiten nicht entwickeln.

• Das Dürfen wirkt auf das Können zurück: Was nicht erlaubt ist, wird nicht geübt.

Diese Wechselwirkungen sind nicht Komplikation, sondern Realismus. Wer mit Menschen arbeitet, ohne ihre Eingebettetheit zu sehen, bearbeitet eine Phantomgröße.

Stoa, Epiktet und Stephen Coveys drei Kreise

Eine kurze Quellenklärung zum Schluss. Die populäre Drei-Kreise-Darstellung – innerer Kreis (Control), mittlerer Kreis (Influence), äußerer Kreis (Concern) – stammt nicht aus Epiktets Enchiridion, wie sie häufig zitiert wird, sondern aus Stephen Coveys The 7 Habits of Highly Effective People (1989). Epiktet hat im 1. Jahrhundert n. Chr. eine binäre Grundunterscheidung formuliert: „Manche Dinge stehen in unserer Macht, andere nicht. In unserer Macht stehen unsere Meinungen, unsere Bestrebungen, unsere Begierden, unsere Abneigungen … Nicht in unserer Macht steht der Körper, der Besitz, das Ansehen, das Amt“ (Enchiridion 1.1).

Covey hat diese Unterscheidung in seinem dritten Habit zur drei-stufigen Visualisierung weiterentwickelt – mit der Pointe, dass proaktive Menschen ihre Energie in den Circle of Influence investieren, und damit den Kreis erweitern. Reaktive Menschen investieren in den Circle of Concern und erleben den Influence-Kreis schrumpfen. In meinem Locus-of-Control-Beitrag habe ich diese Bewegung mit Reinhold Niebuhrs Gelassenheitsgebet verbunden.

Was Albert Bandura zur reziproken Determination zeigte

Albert Bandura hat 1986 in Social Foundations of Thought and Action das Konzept der triadischen reziproken Kausalität eingeführt: Person, Verhalten und Umwelt beeinflussen einander wechselseitig. Das Verhalten beeinflusst die Umwelt (die Reaktionen, die ich produziere); die Umwelt beeinflusst das Verhalten (die Bedingungen, unter denen ich handele); die Person beeinflusst beide (durch ihre kognitiven Konstrukte und ihre Selbstwirksamkeit). Es gibt keine Einbahnstraße – nur ein Geflecht.

Das hat empirische Folgen. Nicholas Christakis und James Fowler haben 2009 in Connected zusammengefasst, was über zwei Jahrzehnte Forschung mit dem Framingham-Heart-Study-Datensatz gezeigt hat: Glücksgefühle, Übergewicht, Rauchverhalten und sogar Einsamkeit breiten sich in sozialen Netzwerken aus – bis zu drei Beziehungsgrade weit. Ein Mensch, dessen Freund eines Freundes glücklich wird, hat eine messbar höhere Wahrscheinlichkeit, selbst glücklicher zu werden. Das ist keine Esoterik; das sind Datenpunkte.

Elaine Hatfield, John Cacioppo und Richard Rapson haben 1993 in Emotional Contagion das zugrunde liegende Mechanismus beschrieben: Über unwillkürliche mimische, gestische und sprachliche Anpassung übernehmen wir die emotionalen Zustände der Menschen, mit denen wir interagieren – meist ohne es zu bemerken. Wer mit gereizten Menschen spricht, wird selbst gereizter. Wer mit ruhigen Menschen spricht, wird selbst ruhiger. Diese Resonanz ist keine bewusste Entscheidung – sie ist die Grundausstattung des sozialen Wesens.

Peter Senge und die lernende Organisation

Peter Senge hat 1990 in The Fifth Discipline die Lernende Organisation als jenes System beschrieben, in dem Menschen kontinuierlich ihre Fähigkeit erweitern, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen – und zwar gemeinsam. Seine fünfte Disziplin ist das systemische Denken: die Fähigkeit, das Ganze zu sehen, nicht nur die Teile. Die anderen vier Disziplinen (Personal Mastery, Mental Models, Shared Vision, Team Learning) sind Anwendungen davon.

Senges Pointe für die Praxis: Eine Organisation, die nur einzelne Mitarbeiter trainiert, ohne die Strukturen mitzuverändern, in denen diese arbeiten, läuft in eine systematische Frustration hinein. Was im Training gelernt wird, kollidiert mit dem, was im Arbeitsalltag verlangt wird. Die Folge: Das Gelernte verblasst, das Misstrauen gegenüber Lernangeboten wächst, die Energie für Veränderung sinkt.

Praxis: drei Fragen für eingewobenes Lernen

In meinen Erfahrungen arbeite ich mit drei Fragen, wenn ein Lernanliegen oder eine Verhaltensänderung im Raum steht – ob individuell oder organisational:

• Welche Beziehungen pflegt diese Person/dieses Team? Wer ist im näheren Netzwerk? Welche emotionalen und sprachlichen Muster werden dort gelebt? Das ist die Christakis-Fowler-Frage.

• Welche Strukturen ermöglichen oder verhindern das Gewünschte? Welche Routinen, Anreize, Entscheidungswege stützen das gewünschte Verhalten – welche unterminieren es? Das ist die Senge-Frage.

• Was ist hier mein eigener Hebelpunkt? In welchen der zwölf Meadows-Hebelpunkte habe ich gerade Einfluss? Wo lohnt sich heute meine Bewegung? Das ist die Donella-Meadows-Frage.

Diese Bewegung verbindet sich mit anderen Praktiken aus der Serie. Sie greift Rosenstiels Vier-Bedingungen-Modell auf, das ich mit Edmund Hillary in der Grit-Frage beschrieben habe. Sie ergänzt die Locus-of-Control-Bewegung, die ich gerade ausführlicher beschrieben habe – durch die systemische Erweiterung des Einflussbereichs. Und sie ist eine Schwesterhaltung zur Veränderung-gelingt-Bewegung, die ich mit dem Vier-Phasen-Modell von Cullberg beschrieben habe.

Wer mit der systemischen Eingewobenheit im Berufsalltag arbeiten möchte: In meinem Buch Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Voss 2023, tidd.ly/4vwIC98) sind die Mehrfach-Bedingtheit jedes Gesprächs und die systemische Vorbereitung als Grundpraxis ausführlich beschrieben.

Wer wir sind, hängt davon ab, mit wem wir sind. Was wir lernen, hängt davon ab, wo wir lernen. Was wir tun, hängt davon ab, was uns ermöglicht wird. Diese Eingewobenheit ist eine Stärke, wenn wir sie verstehen: Mut tut gut nicht nur als eigene Bewegung, sondern als Bereitschaft, sich von anderen mitformen zu lassen, ohne sich zu verlieren.

Quellen

• Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory. Prentice Hall.

• Carson, R. (1962). Silent Spring. Houghton Mifflin. (Deutsch: Der stumme Frühling, Biederstein 1963; Neuauflage C.H. Beck 2007)

• Christakis, N. A., & Fowler, J. H. (2009). Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives. Little, Brown. (Deutsch: Connected, Fischer 2010)

• Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. Free Press. (Deutsch: Die 7 Wege zur Effektivität, Gabal 2005)

• Epiktet (ca. 1. Jh. n. Chr. / 2008). Handbüchlein der Moral (Enchiridion). Übers. v. Kurt Steinmann. Reclam.

• Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1993). Emotional Contagion. Cambridge University Press.

• Meadows, D. H. (1999/2008). Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green. (Deutsch: Die Grenzen des Denkens, Oekom 2010)

• Rosenstiel, L. v. (1998). Wertewandel und Kooperation. In: E. Spieß (Hrsg.), Formen der Kooperation. Bedingungen und Perspektiven. Verlag für Angewandte Psychologie.

• Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday. (Deutsch: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta 1996)

• Voss, S. (2023). Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen. Springer Gabler. https://tidd.ly/4vwIC98

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Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation