Last updated on 15/06/2026
Organisationen lernen nicht in erster Linie in großen Programmen, sondern in den kleinen, alltäglichen Vollzügen ihrer Arbeit. Wanda Orlikowski hat in einer Studie zu global verteilter Produktentwicklung gezeigt, dass Können keine feste, gespeicherte Eigenschaft ist, sondern ein fortlaufendes Tun – ein „Wissen in der Praxis“, das in der täglichen Zusammenarbeit immer wieder neu hergestellt wird. Karl Weicks Forschung zu „Small Wins“ ergänzt das: Überwältigend groß gerahmte Ziele lähmen, während eine Kette kleiner, konkreter Erfolge Bewegung und Lernen erzeugt. Wer eine lernende Organisation will, jagt deshalb nicht dem nächsten Superlativ hinterher, sondern macht die kleinen Momente sichtbar, in denen Fähigkeit tatsächlich entsteht.
„Achte auf das Kleine in der Welt; das macht das Leben reicher und zufriedener.“
— Carl Hilty, Für schlaflose Nächte (1903)
Hiltys Satz von 1903 klingt privat – und beschreibt doch genau, was ich in der Lern- und Entwicklungsarbeit immer wieder erlebe. Die großen Lernarchitekturen, die Kick-offs und Programme bleiben selten haften. Was haftet, sind die kleinen Momente: die beiläufige Frage einer Kollegin, das gemeinsame Lösen eines konkreten Problems, der Satz „Zeig mir mal, wie du das machst“. Genau dort, im Alltäglichen, lernt eine Organisation – nicht im Superlativ. Die individuelle Seite dieses Blicks fürs Kleine ist ein eigenes Thema (vgl. → Artikel zu Achtsamkeit); hier geht es um die Organisation. Und die Forschung beschreibt sie überraschend präzise.
Lernen passiert im Vollzug, nicht im Programm
Jean Lave und Etienne Wenger haben mit dem Konzept des situierten Lernens gezeigt, dass Lernen kein Akt der Wissensübertragung ist, sondern ein Hineinwachsen in eine Praxisgemeinschaft – durch Teilnahme, zunächst am Rand, dann immer zentraler (Lave & Wenger 1991). Wir lernen, indem wir mittun, nicht indem wir belehrt werden. Wanda Orlikowski hat diese Einsicht für Organisationen geschärft: Das Können einer Organisation ist kein Lager, aus dem man schöpft, sondern ein fortlaufendes Tun. „Knowing“ – Wissen als Verb – wird in der alltäglichen Praxis ständig neu hergestellt und ist untrennbar mit dem Handeln verbunden (Orlikowski 2002). Daraus folgt etwas Unbequemes für jede L&D-Strategie: Fähigkeit lässt sich nicht einmalig „ausrollen“. Sie lebt in den kleinen, wiederkehrenden Vollzügen – oder sie verkümmert.
Small Wins: warum das Kleine das Große trägt
Karl Weick (1984) hat in seiner klassischen Arbeit zu „Small Wins“ beschrieben, warum die Fixierung auf das ganz Große oft das Gegenteil bewirkt: Ein zu groß gerahmtes Ziel übersteigt die begrenzte Verarbeitungskapazität und erzeugt ein lähmendes Erregungsniveau – man weiß nicht mehr, wo anfangen. Ein Small Win dagegen ist ein konkretes, abgeschlossenes Ergebnis von mäßiger Bedeutung. Eine Kette solcher kleiner Erfolge senkt die Anspannung, schafft Sichtbarkeit, zieht Verbündete an und – Weicks schönes Bild – lässt sich nicht so leicht wieder aufribbeln. Das deckt sich mit Teresa Amabiles Forschung zum Fortschrittsprinzip: Nichts treibt das innere Arbeitsleben stärker an als das Erleben kleiner, bedeutungsvoller Fortschritte (vgl. → Artikel zu Zufriedenheit ist Treibstoff).
Die Brüchigkeit des Superlativs
Hier schließt sich der Kreis zu Hiltys Beobachtung. Eine Organisation, die sich nur über den nächsten Superlativ definiert – die größte Transformation, das ambitionierteste Ziel –, wird auf zweierlei Weise brüchig. Erstens verengt der Fokus den Blick: Man sieht nur noch, was dem großen Ziel dient, und übersieht das alltägliche Lernen am Rand, aus dem Erneuerung erst entsteht. Zweitens kollabiert die Konstruktion wie ein Kartenhaus, sobald das eine große Ziel unerreichbar wird. Eine Organisation, deren Lernen in der täglichen Praxis verankert ist, ist robuster: Sie verliert nicht ihren Boden, wenn ein Großprojekt scheitert, weil ihr eigentliches Können in den vielen kleinen Vollzügen lebt (vgl. → Artikel zu Veränderung gelingt).
Praxis: Das Wochen-Ritual der kleinen Fortschritte
Führe – für Dich oder im Team – ein einfaches wöchentliches Ritual ein. Am Ende der Woche, fünf Minuten: Notiere einen kleinen, konkreten Fortschritt, der tatsächlich abgeschlossen wurde (einen Small Win), und einen Moment, in dem jemand etwas gelernt hat – beiläufig, im Tun. Kein großes Reporting, keine Kennzahl; nur zwei Sätze. Im Team reihum vorgelesen, dauert das selten länger als zehn Minuten. Was dabei entsteht, ist doppelt: Ihr macht das alltägliche Lernen sichtbar, das sonst untergeht – und Ihr trainiert den Blick fürs Kleine, der laut Forschung Bewegung und Zufriedenheit trägt. Nach einigen Wochen seht Ihr ein Muster: wo Eure Organisation wirklich lernt.
KI im Lernalltag
Ein KI-Sprachmodell kann helfen, das alltägliche Lernen einzufangen, das sonst verloren geht. Nach einem Meeting oder einem gelösten Problem genügt ein kurzer Prompt: „Fass in drei Sätzen zusammen, was wir hier gelernt haben und was beim nächsten Mal anders laufen sollte.“ So entsteht aus flüchtigen Momenten ein kleiner, geteilter Lernspeicher – Lernen im Arbeitsfluss. Die Grenze: Lass die KI das Lernen nicht in ein weiteres Großprogramm verwandeln, das niemand mehr pflegt. Und sie ersetzt nicht die Praxisgemeinschaft – das gemeinsame Tun, in dem nach Lave und Wenger das eigentliche Lernen geschieht. Die KI ist das Notizbuch, nicht die Gemeinschaft.
Schau in dieser Woche bewusst auf das Kleine in Deiner Organisation: Wo hat jemand etwas gelernt, das in keinem Programm stand – im Vorbeigehen, im gemeinsamen Tun? Und was würde sich ändern, wenn Ihr genau diese Momente für ebenso wertvoll hieltet wie den nächsten großen Meilenstein?
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Quellen
• Amabile, T. M. & Kramer, S. J. (2011): The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press, Boston.
• Lave, J. & Wenger, E. (1991): Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press, Cambridge.
• Orlikowski, W. J. (2002): Knowing in practice: Enacting a collective capability in distributed organizing. Organization Science, 13(3), 249–273. DOI: 10.1287/orsc.13.3.249.2776
• Weick, K. E. (1984): Small wins: Redefining the scale of social problems. American Psychologist, 39(1), 40–49. DOI: 10.1037/0003-066X.39.1.40
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Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation