Last updated on 15/06/2026
In sieben ineinandergreifenden Studien zeigten Michael Brown, Linda Treviño und David Harrison, dass Führungskräfte vor allem über eines wirken: als Modell, das beobachtet wird. Mitarbeitende lesen Werte nicht aus Leitbildern, sondern aus dem, was Führung tatsächlich tut – besonders dann, wenn niemand ein Skript hat. Genau deshalb sind Townhalls und Jubiläen keine bloßen Termine, sondern organisationale Riten, an denen eine Organisation lernt, was wirklich gilt (Trice & Beyer). Wer Kultur verändern will, ändert nicht das Plakat an der Wand, sondern das, was auf der Bühne und im Alltag vorgelebt wird.
„Lang ist der Weg durch Lehren, kurz und wirkungsvoll durch Beispiele.“
— Seneca, Epistulae morales ad Lucilium 6,5 (um 62 n. Chr.)
Senecas Satz ist fast zweitausend Jahre alt und beschreibt präzise, was in jeder Organisation geschieht. Aus Erfahrung weiß ich: Nach einem Townhall erinnert sich kaum jemand an die Strategie-Folie. Aber alle erinnern sich, wie die Führung auf die unbequeme Frage reagiert hat – ausweichend oder ehrlich, gereizt oder zugewandt. Genau daran lernt die Organisation, was bei ihr zählt. Die Wissenschaft nennt diesen Mechanismus Lernen am Modell.
Lernen am Modell – warum Mitarbeitende auf Verhalten achten
Albert Bandura hat gezeigt, dass Menschen einen großen Teil ihres Verhaltens durch Beobachtung erwerben – durch Modelle, nicht durch Belehrung (vgl. → Artikel zu Mehr als Spiegelneuronen – Vivekananda, Bandura und die Vorbildwirkung). In Organisationen skaliert dieser Mechanismus: Die sichtbarsten Modelle sind die Führungskräfte, weil sie über Status, Aufmerksamkeit und Glaubwürdigkeit verfügen. Was sie vorleben, wird übernommen – im Guten wie im Schlechten. Belehrung über Werte erreicht den Kopf; vorgelebtes Verhalten erreicht das Verhalten.
Führung ist das sichtbarste Modell
Michael Brown, Linda Treviño und David Harrison (2005) haben daraus das Konzept der ethischen Führung als sozialem Lernen entwickelt. Ihre Definition: ethische Führung ist das Zeigen normativ angemessenen Verhaltens durch eigenes Handeln und Beziehungen – und dessen Förderung bei anderen über wechselseitige Kommunikation, Verstärkung und Entscheidungen. Entscheidend ist ihr empirischer Befund aus sieben Studien: Eine Führungskraft wirkt als Modell nur, wenn ihr Verhalten glaubwürdig, attraktiv und vor allem sichtbar ist. Wer Werte plakatiert, sie aber im eigenen Handeln verfehlt, lehrt nicht diese Werte – sondern, dass Worte und Taten hier nichts miteinander zu tun haben.
Townhall und Jubiläum: die Riten, an denen die Organisation lernt
Harrison Trice und Janice Beyer (1984) haben gezeigt, dass Organisationen über Riten und Zeremonien verfügen, die ihre Kultur verdichten und weitergeben. Sie unterscheiden mehrere Typen – darunter Riten der Integration und der Erneuerung. Ein Townhall ist ein Integrationsritus: Er stellt für einen Moment das ganze Kollektiv her und macht sichtbar, wer spricht, wer gehört wird, welche Frage zugelassen und welche abgebügelt wird. Ein Jubiläum ist ein Erneuerungsritus: Es erzählt die Geschichte der Organisation – und in der Auswahl, wen und was es feiert, sagt es mehr über die gelebten Werte als jedes Strategiepapier. Wer bei einem Jubiläum geehrt wird, lehrt die ganze Organisation, welches Verhalten sich hier lohnt.
Und gelesen wird nicht nur, was gesagt wird. Aus meiner Masterarbeit zur Stimm- und Körperpräsenz in der internen Kommunikation habe ich mitgenommen, dass gerade in solchen Auftritten – und erst recht auf Distanz – die nonverbale Ebene entscheidet: Tonlage, Mimik, Haltung signalisieren dem Nervensystem der Zuhörenden Sicherheit oder Bedrohung, lange bevor der Inhalt verarbeitet ist (Voss 2021). Ein Modell wirkt über das ganze Auftreten, nicht nur über den Text.
Die Lücke zwischen Sagen und Tun
Edgar Schein hat Kultur in drei Ebenen geteilt: sichtbare Artefakte, bekundete Werte – das, was wir zu glauben behaupten – und grundlegende, oft unbewusste Annahmen. Transformation scheitert regelmäßig daran, dass an den bekundeten Werten gearbeitet wird (neue Leitbilder, neue Folien), während die grundlegenden Annahmen über die vorgelebten Modelle unverändert weiterwirken. Schein nennt als stärkste Einbettungsmechanismen nicht Hochglanz-Kommunikation, sondern: worauf Führungskräfte achten, wie sie auf kritische Vorfälle reagieren, wen sie befördern – und welche Rituale sie pflegen. Ein Townhall, dessen Botschaft dem täglichen Verhalten widerspricht, lehrt deshalb zuverlässig nur eines: Zynismus (vgl. → Artikel zu Veränderung gelingt und → Artikel zu Die Krücke und die Falle).
Praxis: Was ist hängengeblieben?
Frag in dieser Woche drei Kolleg:innen, woran sie sich vom letzten Townhall oder Jubiläum erinnern. Stell die Frage offen – nicht „Was war der Inhalt?“, sondern „Was ist Dir geblieben?“. Mit hoher Wahrscheinlichkeit nennt niemand eine Folie oder eine Kennzahl. Genannt werden Momente: wie jemand auf eine kritische Frage reagiert hat, wer auf der Bühne stand und wer nicht, ein ehrlicher Satz, ein ausweichender. Trag die Antworten zusammen und frag Dich: Welches Verhalten wurde hier – ohne dass es jemand so geplant hat – als das Eigentliche mitgenommen? Diese kleine Erhebung macht sichtbar, was Brown, Treviño und Trice/Beyer empirisch zeigen: Organisationen lernen aus vorgelebten Modellen und aus Riten, nicht aus Botschaften.
KI im Lernalltag
Vor einem Townhall lässt sich ein KI-Sprachmodell sinnvoll als Sparringspartner nutzen: Lass Dir die zehn unbequemsten Fragen generieren, die kommen könnten, und probe Deine Antworten daran. Das senkt die Wahrscheinlichkeit, im entscheidenden Moment ausweichend zu reagieren – und genau diesen Moment liest die Organisation als Modell. Die Grenze ist hier besonders wichtig: Ein Modell kann Deine Folien glätten, aber die Organisation lernt nicht aus der polierten Präsentation, sondern aus Deiner unskriptierten Reaktion. Lass Dir von der KI nicht die Ecken wegschleifen, die Dich glaubwürdig machen. Authentizität ist hier kein Stilfehler, sondern der eigentliche Lehrstoff.
Denk an Euren letzten Townhall oder Euer letztes Jubiläum zurück. Welchen Wert hat die Führung dort tatsächlich vorgelebt – nicht verkündet, sondern im Verhalten gezeigt? Und ist es der Wert, den Eure Organisation lernen soll?
Wie Führung im Gespräch – auch in der unbequemen, unskriptierten Situation – wirksam und glaubwürdig bleibt, beschreibe ich in meinem Buch Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Springer Gabler, 2023). 👉 tidd.ly/4vwIC98* (*Affiliate-Link)
Quellen
• Brown, M. E., Treviño, L. K. & Harrison, D. A. (2005): Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134. DOI: 10.1016/j.obhdp.2005.03.002
• Schein, E. H. (2017): Organizational Culture and Leadership. 5. Aufl., Wiley, Hoboken.
• Trice, H. M. & Beyer, J. M. (1984): Studying organizational cultures through rites and ceremonials. Academy of Management Review, 9(4), 653–669. DOI: 10.5465/amr.1984.4277391
• Voss, S. (2021): Die Bedeutung der Stimm- und Körperpräsenz in virtuellen, mündlichen internen Kommunikationen innerhalb von Organisationsentwicklungen. Masterarbeit, TU Kaiserslautern (DISC). GRIN Verlag.
#MutTutGut #Führung #Organisationskultur #LernendeOrganisation #Vorbildwirkung
Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.
Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation