Den anderen wachsen lassen – Growth Mindset und der Pygmalion-Effekt im Gespräch

Last updated on 16/06/2026

Mit welcher Haltung wir in ein Gespräch gehen, beeinflusst sein Ergebnis stärker, als die meisten Menschen ahnen. Carol Dweck hat in jahrzehntelanger Forschung gezeigt: Wer Menschen – auch sich selbst – als veränderbar betrachtet (Growth Mindset), geht anders mit ihnen um – und ermöglicht ihnen damit Veränderung, die einem Fixed Mindset verschlossen bleibt. Robert Rosenthal und Lenore Jacobson haben 1968 in der berühmten Pygmalion in the Classroom-Studie experimentell belegt, dass die Erwartungen der Lehrkräfte die Leistungen ihrer Schüler:innen über Monate hinweg messbar verändern. Was im Klassenzimmer gilt, gilt im Berufsgespräch auch: Unsere Haltung wirkt – meist unbewusst – schon vor dem ersten Wort.

„Behandle einen Menschen so, wie er ist, und er wird so bleiben. Behandle ihn so, wie er sein könnte, und er wird so werden.“ — Johann Wolfgang von Goethe, zugeschrieben (paraphrasierte Form einer Stelle aus Wilhelm Meisters Lehrjahre, Buch 8)

Goethe hat in Wilhelm Meisters Lehrjahre (1795/96) eine ähnliche Formulierung gefunden: „Wenn wir die Menschen nur nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter; wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.“ Es ist die ältere Schwester der modernen Pygmalion-Forschung – und beschreibt mit zweihundert Jahren Vorsprung, was Rosenthal und Jacobson experimentell nachweisen sollten.

Dwecks Growth Mindset: Die innere Theorie über Veränderbarkeit

Carol Dweck (Stanford University) hat ab den 1970er Jahren in Studien zu Schulkindern beobachtet, dass dieselbe Misserfolgs-Erfahrung bei verschiedenen Kindern völlig unterschiedliche Reaktionen auslöst (Dweck 2006, Mindset; vgl. Artikel zu Lernen und Selbstmitgefühl). Manche Kinder gaben auf, andere strengten sich gerade jetzt mehr an. Der Unterschied lag nicht in der Begabung – sondern in einer impliziten Theorie über das eigene Können:

Fixed Mindset: Begabung ist statisch. Wer es nicht kann, kann es nicht – und sollte sich vor Aufgaben hüten, die sein Defizit offenbaren.
Growth Mindset: Können ist entwickelbar. Wer scheitert, hat etwas gefunden, das noch nicht trainiert ist – und kann es trainieren.

Diese impliziten Theorien wirken nicht nur auf uns selbst. Sie wirken auch auf andere. Wer von einer Mitarbeiterin denkt „Sie kann das nicht, sie wird sich nicht entwickeln“, gibt ihr keine Aufgaben, in denen sie sich entwickeln könnte – und bestätigt seine eigene Hypothese. Wer denkt „Sie ist noch nicht so weit, aber sie kann lernen“, verhält sich anders, kommuniziert anders, fördert anders. Das Ergebnis ist anders – nicht zwingend, aber probabilistisch deutlich.

Rosenthals Pygmalion-Effekt: Wenn Erwartung Wirklichkeit wird

1968 führten Robert Rosenthal (Harvard) und Lenore Jacobson (San Francisco) ein berühmt gewordenes Experiment durch (Rosenthal & Jacobson 1968, Pygmalion in the Classroom). Sie gaben Lehrkräften an einer Grundschule die – frei erfundene – Information, dass bestimmte zufällig ausgewählte Kinder in den nächsten Monaten einen besonders starken intellektuellen Entwicklungsschub machen würden („Bloomers“). Acht Monate später wurden alle Kinder erneut getestet. Das Ergebnis war eindeutig: Die zufällig als „Bloomers“ markierten Kinder hatten signifikant höhere IQ-Zuwächse erzielt als ihre Mitschüler:innen.

Was war passiert? Die Lehrkräfte hatten – meist unbewusst – diesen Kindern mehr Aufmerksamkeit, mehr herausfordernde Aufgaben, mehr ermutigendes Feedback und mehr Geduld bei Fehlern gegeben. Rosenthal hat den Effekt später in über 400 Studien repliziert – in Schulen, in Unternehmen, im Sport, in der Pflege. In einer Meta-Analyse (Rosenthal 1994, Current Directions in Psychological Science) fasste er die robusten Befunde in vier Faktoren zusammen, durch die positive Erwartungen wirken:

Climate – wärmeres emotionales Klima, mehr Lächeln, mehr Nähe.
Input – mehr und anspruchsvolleres Material.
Output – mehr Gelegenheiten zu antworten, mitzudenken, sich zu zeigen.
Feedback – differenzierteres, ermutigenderes Feedback bei Fehlern.

Im Berufsgespräch übersetzt: Wenn ich von der Person, mit der ich spreche, das Beste erwarte, gestalte ich das Gespräch warmer, lasse ihr mehr Raum, gebe ihr ausführlicheres Feedback. Sie wiederum reagiert anders auf einen warmen Raum als auf einen kalten – und bestätigt damit, was ich von ihr erwartet habe. Das ist kein Voodoo. Es ist Sozialdynamik.

Mertons Self-Fulfilling Prophecy: Wenn die Erwartung sich selbst bestätigt

Schon zwanzig Jahre vor Rosenthal hatte der amerikanische Soziologe Robert K. Merton das Konzept der Self-Fulfilling Prophecy geprägt (Merton 1948, The Antioch Review). Seine Definition: „A false definition of the situation evoking a new behaviour which makes the original false conception come true.“ Wir definieren eine Situation falsch, handeln aus dieser falschen Definition heraus – und das Verhalten, das daraus entsteht, macht die falsche Definition zur Wahrheit.

Merton hat das ursprünglich am Beispiel von Bank-Runs in der Wirtschaftskrise illustriert: Wenn genug Menschen glauben, eine Bank sei pleite, ziehen sie ihr Geld ab – und die Bank ist pleite. Im zwischenmenschlichen Kontext gilt: Wenn ich glaube, ein Kollege sei unzuverlässig, gebe ich ihm weniger Aufgaben, weniger Vertrauen, weniger Unterstützung – und er wirkt unzuverlässig. Wenn ich glaube, er sei kompetent, gebe ich ihm wichtige Aufgaben, traue ihm Lösungen zu – und er liefert.

(Das funktioniert in beide Richtungen. Auch negative Erwartungen erfüllen sich – das ist die unschöne Seite von Pygmalion, manchmal Golem-Effekt genannt: niedrige Erwartungen produzieren niedrige Leistung.)

Appreciative Inquiry: Mit der Frage beginnt der Wandel

David Cooperrider und Suresh Srivastva haben 1987 mit der Appreciative Inquiry einen Beratungsansatz entwickelt, der genau diesen Befund operationalisiert (Cooperrider & Srivastva 1987). Statt mit der Frage „Was ist hier das Problem?“ zu beginnen, beginnt Appreciative Inquiry mit der Frage „Was funktioniert hier bereits – und wovon brauchen wir mehr?“. Die Forschung hat gezeigt: Beratungsprozesse, die mit positiven Fragen beginnen, führen zu nachhaltigeren Veränderungen als solche, die mit Defizit-Analysen beginnen (vgl. Artikel zu Großgruppenmethoden – Appreciative Inquiry Summit ist eine der sechs dort beschriebenen Methoden).

Das gilt nicht nur in Großgruppen, sondern in jedem Gespräch. Welche Frage ich vor dem Gespräch in mir trage, formt mein Hören. Welche Aspekte des Gegenübers ich aktiv suche, finde ich auch.

Praxis: Fünf Fragen vor dem Gespräch

Hier kommen meine fünf Fragen – jetzt wissenschaftlich verankert. Sie sind eine Mikropraxis vor jedem schwierigen Berufsgespräch:

Was macht diese Person durch ihre Art besonders gut? (Dwecks Growth Mindset: Stärken wahrnehmen, statt nur Defizite.) Ein Mikromanager wird so zur vorsichtigen, schützenden Persönlichkeit – nicht zur Karikatur.
Was gefällt mir an meinem Gegenüber? (Rosenthals Pygmalion: Mit positiver innerer Stimmung verändert sich die Beziehungsdynamik.) Diese Frage stellt sich keinen Sympathiezwang aus – sie schafft einen ersten Anker positiver Erwartung.
Welche Eigenschaften kann ich von dieser Person lernen? (Eurichs Selbstwahrnehmungs-Forschung, vgl. Artikel zu Vorbereitung und Demut.) Was uns am anderen stört, hat oft mit dem zu tun, was wir bei uns selbst nicht entwickelt haben – die Antreiber spiegeln sich.
Welche meiner eigenen Persönlichkeitsmerkmale projiziere ich gerade auf das Gegenüber? (Projektion nach Freud und Jung, vgl. Artikel zu Authentizität.) Diese Frage ist die unbequemste – und die wirksamste.
Welche fremden Eindrücke beeinflussen meine Wahrnehmung? (Mertons Self-Fulfilling Prophecy: Wenn das Team über die Person geredet hat, prägt das mein Bild.) Was habe ich gehört, ohne es selbst geprüft zu haben? Welche Stimme hat sich in mir eingenistet, die gar nicht meine ist?

Wer diese fünf Fragen vor einem Gespräch innerlich durchgeht, betritt den Raum als andere Person – als jemand, der die Möglichkeit des Wachstums offenhält, statt sie zu schließen.

Die fünf Fragen und die zugrunde liegende Forschung sind eines der Kernthemen meines Buches Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen. Der Einfluss von Haltung, Deutungsmustern und Unterbewusstsein auf Gesprächssituationen (Springer Gabler, 2023), besonders in Kapitel 2.4 zum Wachstumsdenken. 👉 tidd.ly/4vwIC98 (Affiliate-Link)

Dweck, Rosenthal, Jacobson, Merton, Cooperrider, Goethe – sechs sehr verschiedene Stimmen über zweihundertfünfzig Jahre hinweg. Sie sagen alle, dass die Haltung, mit der wir Menschen begegnen, ein Teil dessen ist, was diese Menschen werden. Das ist eine Verantwortung. Es ist auch eine Möglichkeit.

Vielleicht ist deshalb die Frage, die das nächste schwierige Gespräch verändern kann, nicht „Wie überzeuge ich diese Person?“ – sondern: Welches Bild trage ich von ihr in mir, bevor sie überhaupt den Mund aufgemacht hat?

Quellen

Cooperrider, D. L. & Srivastva, S. (1987): Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development, 1, 129–169.
Dweck, C. S. (2006): Mindset. The New Psychology of Success. Random House. — Dt.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt (2017). Piper.
Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D. & Kelly, D. R. (2007): Grit: Perseverance and Passion for Long-Term Goals. Journal of Personality and Social Psychology, 92(6), 1087–1101. DOI: 10.1037/0022-3514.92.6.1087
Duckworth, A. (2016): Grit. The Power of Passion and Perseverance. Scribner. — Dt.: Grit. Die neue Formel zum Erfolg (2017). C. Bertelsmann.
Goethe, J. W. v. (1795/96): Wilhelm Meisters Lehrjahre. Cotta’sche Buchhandlung, Tübingen.
Merton, R. K. (1948): The Self-Fulfilling Prophecy. The Antioch Review, 8(2), 193–210. DOI: 10.2307/4609267
Rosenthal, R. & Jacobson, L. (1968): Pygmalion in the Classroom. Teacher Expectation and Pupils‘ Intellectual Development. Holt, Rinehart & Winston. — Dt.: Pygmalion im Unterricht. Lehrererwartungen und Intelligenzentwicklung der Schüler (1971). Beltz.
Rosenthal, R. (1994): Interpersonal Expectancy Effects: A 30-Year Perspective. Current Directions in Psychological Science, 3(6), 176–179. DOI: 10.1111/1467-8721.ep10770698
Voss, S. (2023): Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen. Springer Gabler. tidd.ly/4vwIC98 (Affiliate-Link)

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Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.

Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 2: Wahrnehmung & Deutung.