Vom Marsch zum Tanz – Kommunikation in einer VUCA-Welt

VUCA – volatil, unsicher, komplex, ambig – beschreibt nicht nur Märkte und Strategien, sondern verändert auch, wie Menschen miteinander sprechen sollten. Wer den Begriff aus dem Vokabular der US Army in die Wirtschaft mitgenommen hat, ordnet ihn häufig Warren Bennis und Burt Nanus zu; das Akronym selbst entstand jedoch am US Army War College, in Curriculum-Materialien von 1987. Die zentrale Einsicht trägt bis heute: Kommunikation, die für eine stabile Welt entworfen wurde, scheitert in einer instabilen. Vom Marsch zum Tanz – das ist nicht nur Metapher, sondern eine andere Art zuzuhören.

Wo VUCA wirklich herkommt

Die Geschichte des Akronyms ist aufschlussreicher als seine populäre Version. Warren Bennis und Burt Nanus haben 1985 in Leaders: The Strategies for Taking Charge die Herausforderungen für Führung in einer turbulenten Welt beschrieben – das Akronym VUCA aber nicht geprägt. Das US Army Heritage and Education Center hat in Archivrecherchen dokumentiert: VUCA tauchte in den Curriculum-Materialien des US Army War College im Herbst 1987 auf, im Akademischen Jahr 1988 wurde es lehrplanmäßig integriert. Die erste wissenschaftliche Publikation stammt von Herbert Barber im Journal of Management Development (1992). Barber verweist ausdrücklich auf Bennis und Nanus als geistige Vorgänger – das Wort selbst ist eine USAWC-Schöpfung, entstanden als Antwort auf die Welt nach dem Kalten Krieg.

Wer einen Schritt weiter geht, findet bei Jamais Cascio (2020) das Nachfolge-Akronym BANI – brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible. Es zielt auf eine Welt, die nicht nur volatil, sondern oft brüchig ist. Ob VUCA, BANI oder ein folgender Begriff trägt: Die Einsicht ist seit Barbers 1992er Artikel im Kern dieselbe – die Welt ist nicht mehr planbar, und unsere Kommunikationsformen müssen mitwachsen.

SSEE versus VUCA – die konkrete Verschiebung

Im deutschsprachigen Management-Diskurs wird der VUCA-Welt häufig die Welt vorher gegenübergestellt, beschrieben mit dem Akronym SSEE – stable, secure, easy, explicit (vgl. Braun 2019). Die Veränderung wird greifbar, wenn man die vier Dimensionen direkt nebeneinanderlegt:

DimensionSSEE-WeltVUCA-WeltInformationsquellenInformation kommt von der hierarchisch höher gestellten oder fachlich autorisierten PersonInformation kommt aus vielen unabhängigen Quellen: Social Media, Intranet, Fachliteratur, KIWissen & AutoritätWissen ist an Titel, Rolle und Verantwortung gebundenWissen ist von Titel, Rolle und Verantwortung entkoppeltKommunikationskanäleBeschränkt auf wenige Kanäle: Präsenz, TelefonViele Dimensionen: synchron, asynchron, hybrid, schriftlich, visuell, KI-gestütztInteressenlagenRollen und Verantwortlichkeiten waren klar geregeltGesprächspartner haben oft unterschiedliche Interessen und Erfahrungen, die einander widersprechen

Jede dieser Verschiebungen verändert, wie ein Gespräch gelingen kann. In der SSEE-Welt war das gute Gespräch eines mit klaren Sender- und Empfänger-Positionen. In der VUCA-Welt ist es eines mit fluider Wechselseitigkeit – und das ist auch der Grund, warum das alte Marsch-Modell nicht mehr trägt.

Was diese Verschiebung mit Kommunikation macht

Die vier Dimensionen oben sind nicht nur Veränderungen in der Umwelt – sie verändern auch, was Kommunikation überhaupt leisten kann. In stabilen Verhältnissen funktioniert Kommunikation als Übertragung: Eine Information wandert von einer informierten Quelle zu weniger informierten Empfängern. In einer VUCA-Welt gilt diese Logik nur noch eingeschränkt. Niemand hat die ganze Information; Mehrdeutigkeit lässt sich nicht weginterpretieren; verschiedene Sichtweisen sind nicht Störung, sondern selbst Information.

Dave Snowden und Mary Boone haben 2007 im Cynefin-Framework gezeigt, dass Komplexität nicht mit den Mitteln des Einfachen oder des Komplizierten gelöst werden kann. Wo Ursache und Wirkung erst rückblickend erkennbar sind, hilft kein Befehl, sondern nur das Probieren, das Beobachten und das gemeinsame Deuten. Das verändert, was wir von Kommunikation erwarten dürfen.

Marsch oder Tanz – die Frage des Rhythmus

In Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Voss 2023) habe ich diese Verschiebung in zwei Bildern beschrieben. Lineare Kommunikation gleicht einem Marsch – ein gleichbleibender Takt, eine vorgegebene Schrittfolge, wenig Raum für Variation. Sie eignet sich für vorhersehbare Ziele, klare Ausrichtungen, eindeutige Verantwortungen.

Kommunikation in einer VUCA-Welt gleicht einem Tanz. Sie hört auf den Rhythmus, passt sich an, variiert. Beide Tanzenden bestimmen das Geschehen, keiner allein. Der Rhythmus kann wechseln, und die Bewegungen folgen dem Wechsel.

Beide Formen haben ihre Berechtigung. Im Notfall, in der Operation, beim Start einer Maschine ist der Marsch das Richtige. Im Veränderungsprozess, in der Strategie-Diskussion, im Leistungsgespräch zwischen erfahrenen Erwachsenen ist der Tanz das Bessere. Die Krise vieler Organisationen besteht darin, dass sie überall marschieren, wo sie tanzen sollten.

Was sich konkret verändert

Vier Verschiebungen werden sichtbar, wenn Kommunikation den Tanz lernt:

• Vom Senden zum Zuhören. Die wichtigste Bewegung im Tanz ist das Hören auf den Rhythmus, bevor der Schritt gesetzt wird. Edgar Schein nennt das in Humble Inquiry (2013) die Praxis des bescheidenen Nachfragens: nicht erzählen, was man weiß, sondern fragen, was man nicht weiß. Diese kleine Verschiebung verändert in vielen Gesprächen alles.

• Von der Antwort zur Frage. In stabilen Kontexten ist die schnelle Antwort ein Zeichen von Kompetenz. In komplexen Kontexten ist die präzise Frage wertvoller. Wer in einem unklaren Feld die richtige Frage stellt, sortiert das Feld; wer eine vorschnelle Antwort gibt, schließt es zu früh.

• Vom Wissens-Vorrang zur Augenhöhe. Amy Edmondson hat 1999 in Administrative Science Quarterly gezeigt, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit – also der Erwartung, dass Beiträge willkommen sind und Risiken nicht bestraft werden – signifikant mehr lernen, mehr Fehler offenlegen und besser performen als Teams mit klarer Hierarchie. Ihre Befunde sind seit über 25 Jahren immer wieder repliziert worden und bilden das empirische Rückgrat für das, was wir „Augenhöhe“ nennen.

• Vom Beschluss zur Aushandlung. Margaret Wheatley hat 1992 in Leadership and the New Science das prophetisch formuliert: In einer dynamischen Welt entstehen tragfähige Lösungen aus dem Gespräch zwischen vielen, nicht aus dem Beschluss eines einzelnen. Das ist organisatorisch unbequem – und langfristig wirksamer. Linda Hill und Kollegen haben 2014 in Collective Genius gezeigt, dass die Organisationen, die in komplexen Märkten innovativ bleiben, fast immer diese kollaborative Kommunikationskultur tragen.

Praxis: drei kleine Verschiebungen

Wer im eigenen Berufsalltag damit beginnen möchte, braucht keine Reorganisation. Drei kleine Verschiebungen reichen:

• Vor dem nächsten wichtigen Meeting: notieren, welche Person im Raum eine Information haben könnte, die ich noch nicht habe – und dieser Person bewusst zuhören.

• Im nächsten Mitarbeiter- oder Kollegengespräch: mehr Fragen stellen als Antworten geben. Zählen, falls es hilft.

• Bei der nächsten Reibung: den eigenen Punkt zurückhalten, bis Du die Sicht des Gegenübers in eigenen Worten wiedergeben könntest.

Diese Bewegung verbindet sich mit anderen Praktiken aus der Serie. Sie ist eine Form von Zuhören und Stille, der wir an anderer Stelle ausführlicher begegnet sind. Sie braucht die körperliche Voraussetzung, die die Polyvagal-Theorie beschreibt – ein aktives Social Engagement System, das im Stress aussteigt. Und sie ist ein Anwendungsfall für die Macht der Worte: weil die Frage etwas anderes verrichtet als die Antwort, auch wenn beide aus denselben Worten gemacht sind.

Wer mit dieser Verschiebung systematisch arbeiten möchte: In meinem Buch Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Voss 2023, tidd.ly/4vwIC98) ist die Marsch/Tanz-Unterscheidung in das Kapitel zur dynamischen Kommunikation eingebettet – mit konkreten Beispielen für Leistungs-, Onboarding-, Kunden- und Konfliktgespräche.

Vom Marsch zum Tanz ist eine Frage der Aufmerksamkeit. Wer hört, sieht den Rhythmus; wer den Rhythmus sieht, kann ihn aufnehmen. So einfach – und so geübt – ist die Bewegung.

Quellen

• Barber, H. F. (1992). Developing strategic leadership: The US Army War College experience. Journal of Management Development, 11(6), 4–12. https://doi.org/10.1108/02621719210018208

• Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper & Row. (Deutsch: Führungskräfte. Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens, Campus 1987)

• Cascio, J. (2020). Facing the age of chaos. Medium.

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

• Hill, L. A., Brandeau, G., Truelove, E., & Lineback, K. (2014). Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation. Harvard Business Review Press.

• Schein, E. H. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler. (Deutsch: Sich fragend führen, EHP 2014)

• Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.

• Wheatley, M. J. (1992/2006). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Berrett-Koehler.

• Voss, S. (2023). Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen. Springer Gabler. https://tidd.ly/4vwIC98

• Voss, S. (2025). Arbeitstagungen mit Großgruppen partizipativ gestalten. Springer Gabler. https://tidd.ly/4clXpur

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Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 3: Begegnung & Dialog