Sechs Großgruppenmethoden, eine Haltung – mein neues Buch bei Springer Gabler

Last updated on 16/06/2026

Wenn fünfzig, hundert oder fünfhundert Menschen zusammenkommen, um etwas Gemeinsames zu klären, gibt es zwei Wege: den frontalen, der ihre Intelligenz weitgehend ungenutzt lässt – oder den partizipativen, der sie zur Quelle der Lösung macht. Mein neues Fachbuch Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten (Springer Gabler, 2025) zeigt die zweite Variante: sechs Methoden – Future Search Conference, Open Space Technology, Real Time Strategic Change, World Café, Appreciative Inquiry Summit und Barcamp – mit ihrer Logik, ihren Stärken, ihren Grenzen und ihren Pionier:innen.

Sherry Arnstein hat 1969 mit ihrer Ladder of Citizen Participation (Journal of the American Institute of Planners) die acht Stufen zwischen Manipulation und echter Mitentscheidung beschrieben. Was sie für politische Beteiligung formulierte, gilt auch für Arbeitstagungen: Es ist ein himmelweiter Unterschied, ob Menschen gehört werden – oder ob sie tatsächlich mitentscheiden können. Großgruppenmethoden, wenn sie richtig angewendet werden, gehören auf die obersten Stufen dieser Leiter.

Worum es im Buch geht

Das Buch hat zwei Ebenen. Auf der ersten geht es um die Grundbedingungen, ohne die keine Großgruppenmethode trägt: eine klare Auftragsklärung, eine genaue Rollendifferenzierung (Auftraggeber, Steuerungsgruppe, Moderation, Teilnehmende), eine ehrliche Bereitschaft der Auftraggeber, die Ergebnisse auch zu nutzen. Ohne diese Grundbedingungen werden Großgruppenformate zur Inszenierung von Partizipation – und das ist schlimmer, als sie nicht durchgeführt zu haben.

Auf der zweiten Ebene geht es um die sechs Methoden und ihre konkrete Praxis: Wann nimmt man welche? Was kostet sie an Zeit, Personal, Räumen? Wie hybride sich gestalten lassen sie? Wie evaluiert man Wirkung – nicht nur Stimmung am Schluss, sondern nachhaltige Veränderung?

Die sechs Methoden – ein Überblick

Future Search Conference (Marvin Weisbord & Sandra Janoff, 1995) – ca. 60–80 Personen, 2,5 Tage. Strukturierter Prozess von der Vergangenheit über die Gegenwart zur wünschbaren Zukunft. Geeignet für Visionsentwicklung und strategische Ausrichtung mit allen Beteiligten an einem Tisch.
Open Space Technology (Harrison Owen, 1985/1992) – 5 bis über 2.000 Personen, 1–3 Tage. Selbstorganisierte Themenfindung; die Teilnehmenden setzen die Agenda. Geeignet, wenn das Problem komplex ist und niemand die Lösung allein kennt.
Real Time Strategic Change (Robert „Jake“ Jacobs, 1994) – 100 bis 2.400 Personen, 1–3 Tage. Schnelle, fokussierte Strategieumsetzung mit kritischer Masse. Geeignet für Veränderungsprozesse, die sofort wirksam werden müssen.
World Café (Juanita Brown & David Isaacs, 1995) – 20 bis 1.200 Personen, von Stunden bis Tage. Rotierende Tischgespräche im Café-Setting, kollektive Sinnstiftung. Geeignet für Wissensaustausch und das Sichtbarmachen verteilter Intelligenz.
Appreciative Inquiry Summit (David Cooperrider, Konzept 1987; Summit-Format ab 1990er) – 50 bis 1.000+ Personen, 1–4 Tage. Der 4-D-Zyklus (Discovery, Dream, Design, Destiny) fokussiert auf Stärken, nicht auf Defizite. Geeignet für Kulturwandel.
Barcamp – aus der Open-Source-Szene um 2005 entstanden, 30–200 Personen, 1–2 Tage. Un-Konferenz, in der die Teilnehmenden selbst die Sessions stellen. Geeignet für Innovation und schnelle Wissenscluster.

Was die sechs Methoden verbindet

Auf den ersten Blick sind sie sehr verschieden. Beim genaueren Hinsehen teilen sie eine Haltung, die sich in vier Punkten zusammenfassen lässt:

Augenhöhe statt Hierarchie: Während der Veranstaltung haben Geschäftsführung und Praktikum den gleichen Stuhl, das gleiche Mikrofon, die gleiche Stimme.
Selbstorganisation statt Dramaturgie: Die Methode gibt einen Rahmen, nicht den Inhalt. Was passiert, wird von den Teilnehmenden gestaltet.
Verbindlichkeit statt Folklore: Ergebnisse werden dokumentiert, geclustert, in nachverfolgbare Maßnahmen überführt – sonst verpufft die Energie.
Räume statt Frontalbeschallung: Bewegung, mehrere Settings, wechselnde Konstellationen. Großgruppenarbeit ist nicht Plenum.

Diese Haltung lässt sich nicht inszenieren. Sie ist da – oder sie ist nicht da. Mein Buch versucht, Leser:innen darin zu schärfen, das selbst zu unterscheiden (vgl. Artikel zur Ermöglichungsdidaktik nach Rolf Arnold: Wer Lernen ermöglicht, statt es zu steuern, geht in dieselbe Richtung wie wer Großgruppen partizipativ gestaltet).

Wer das Buch lesen sollte

Trainer:innen und Berater:innen, die mit Großgruppen arbeiten oder es vorhaben.
Führungskräfte und HR-Verantwortliche, die Veränderungsprozesse aufsetzen und sich fragen, ob ihre 80-Personen-Klausur nicht mehr leisten könnte als sie tut.
Studierende und Praktiker:innen der Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung, die sich mit partizipativen Methoden vertraut machen wollen.
Personen, die agile Transformationen begleiten – Großgruppenmethoden sind die analoge Schwester vieler agiler Formate (vgl. Artikel zum Agilen Manifest).

Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten. Grundlagen und konkrete Einsatzmöglichkeiten in der Organisationsentwicklung (Springer Gabler, 2025), mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Werner Sauter, dem ich für sein Vertrauen herzlich danke. Mein Dank gilt außerdem Mareike Teichmann, meiner Editorin bei Springer Gabler, ohne deren Geduld und Klarheit das Manuskript nicht in dieser Form entstanden wäre. Und ich danke allen Organisationen, in denen ich diese Methoden über die Jahre erproben und schärfen durfte – ohne diese Praxis-Räume gäbe es das Buch nicht.

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Großgruppenmethoden sind keine Modeerscheinung. Marvin Weisbord, Harrison Owen und Juanita Brown haben sie in den 1980er- und 1990er-Jahren entwickelt – und sie sind seither präziser geworden, hybridfähig, digital ergänzt, evaluierbar. Was sie nicht geworden sind, ist überflüssig.

Vielleicht ist die Frage, die jede Organisation vor einer Großveranstaltung sich stellen sollte, deshalb nicht „Welche Methode nehmen wir?“ – sondern: Sind wir bereit, das Ergebnis tatsächlich zu nutzen, das diese Methode produziert?

Quellen

Arnstein, S. R. (1969): A Ladder of Citizen Participation. Journal of the American Institute of Planners, 35(4), 216–224. DOI: 10.1080/01944366908977225
Brown, J. & Isaacs, D. (2005): The World Café. Shaping Our Futures Through Conversations That Matter. Berrett-Koehler. — Dt.: Das World Café (2007). Carl-Auer.
Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (2005): Appreciative Inquiry. A Positive Revolution in Change. Berrett-Koehler.
Jacobs, R. W. (1994): Real Time Strategic Change. Berrett-Koehler.
Owen, H. (1997): Open Space Technology. A User’s Guide. Berrett-Koehler. — Dt.: Open Space Technology (2001). Klett-Cotta.
Weisbord, M. R. & Janoff, S. (2000): Future Search. An Action Guide to Finding Common Ground in Organizations and Communities. (2. Auflage). Berrett-Koehler. — Dt.: Future Search (2001). Klett-Cotta.
Voss, S. (2025): Arbeitstagungen mit Großgruppen erfolgreich partizipativ gestalten. Grundlagen und konkrete Einsatzmöglichkeiten in der Organisationsentwicklung. Springer Gabler. tidd.ly/4clXpur (Affiliate-Link)

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Die in diesem Beitrag formulierten Gedanken sind privat. Sie geben weder Position noch Praxis meines Arbeitgebers wieder, sondern reflektieren wissenschaftliche Literatur und persönliche Lernerfahrungen.

Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation.