Acht Buchstaben systemischer Führung – Rolf Arnolds SANTIAGO und das richtige Maß

„Wenn du eine Saite zu fest spannst, zerreißt sie. Wenn du sie zu lose spannst, kannst du nicht darauf spielen“ – diese Parabel aus dem Sona Sutta (Aṅguttara Nikāya 6.55) führt direkt ins Zentrum von Rolf Arnolds systemischer Führungslehre. Der frühbuddhistische Mönch Sona Kolivisa hatte zu intensiv meditiert; der Buddha besuchte ihn und nutzte das Bild der Laute, um das rechte Maß zu lehren. Rolf Arnold, Professor für Erwachsenenbildung an der TU Kaiserslautern, hat aus dieser pädagogischen Einsicht ein modernes Führungsmodell entwickelt: SANTIAGO – ein Akronym aus acht Buchstaben, das beschreibt, wie Führungskräfte den Veränderungsimpuls im Menschen wecken können, statt ihn von außen erzeugen zu wollen. Die zentrale Bewegung ist das Arrangieren der Bedingungen, unter denen sich selbstgesteuerte Veränderung entfalten kann. Das ist anschlussfähig an die moderne Forschung zu psychologischer Sicherheit (Amy Edmondson), Doppelschleifen-Lernen (Argyris/Schön) und Lernender Organisation (Peter Senge) – Arnolds Modell verbindet diese Linien zu einer praktischen Führungslehre.

Was der Buddha Sona Kolivisa zeigte

Sona Kolivisa war einer der frühen Mönche im Sangha. Vor seiner Ordination war er Lautenspieler. In den Pāli-Texten wird beschrieben, wie er sich beim meditativen Gehen so verausgabte, dass seine Füße bluteten – und doch fühlte er sich seinem Erleuchtungsziel nicht näher. Er erwog, in das weltliche Leben zurückzukehren. Der Buddha nahm Sonas eigene Lebenserfahrung als Lehrmittel: Die Saite einer Laute – zu fest gespannt zerreißt sie, zu lose schwingt sie nicht. Nur in mittlerer Spannung klingt sie.

Die Pointe ist nicht ein Aufruf zur Mittelmäßigkeit, sondern zum richtigen Maß für diese Saite, in diesem Moment, durch diese Hand. Wer eine Laute spielt, kennt das: Die Spannung ist abhängig von Material, Temperatur, Luftfeuchtigkeit, vom Stück, das gespielt werden soll. Übertragen auf Führung heißt das: Das richtige Maß lässt sich nicht generell festlegen. Es entsteht in der Begegnung mit dem konkreten Menschen, in der konkreten Situation.

Wer Rolf Arnold ist

Rolf Arnold hat in über vierzig Jahren wissenschaftlicher Arbeit eine systemisch-konstruktivistische Erwachsenenbildungs- und Führungslehre entwickelt. Seine Kernverschiebung – von der Belehrungsdidaktik zur Ermöglichungsdidaktik – baut auf den Arbeiten von Heinz von Foerster, Niklas Luhmann und Humberto Maturana auf. Die zentrale Einsicht: Menschen sind autopoietische Systeme – sie organisieren sich selbst, lernen selbst, verändern sich selbst. Was eine Führungskraft oder Lehrperson tun kann, ist nicht bewirken, sondern anregen. Diese Verschiebung ist die theoretische Grundlage von SANTIAGO.

Aus meinem Master in Erwachsenenbildung bei Rolf Arnold ist mir präsent, wie konsequent er diese Position vertritt – auch dann, wenn die organisationale Praxis nach „klarer Ansage“ verlangt. Die SANTIAGO-Buchstaben sind kein Werkzeugkasten, aus dem man eine Technik wählt. Sie sind ein Set von acht gleichzeitig wirksamen Haltungen.

Die acht Buchstaben

S – Stellvertretende Führung. Die Führungskraft motiviert Selbst-Führung. Sie übernimmt nicht die Verantwortung für alles, sondern entwickelt die Verantwortungsfähigkeit der anderen. Das verbindet sich mit Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit (1999, Administrative Science Quarterly): Menschen lernen und übernehmen Verantwortung nur in einem Umfeld, in dem sie Risiken eingehen können, ohne sozial dafür bestraft zu werden.

A – Autopoiesis. Der Begriff stammt von Humberto Maturana und Francisco Varela (1972, biologisch; 1980, philosophisch ausgearbeitet): Lebende Systeme reproduzieren ihre eigenen Strukturen. Übertragen auf Menschen: Sie sind nicht von außen steuerbar. Eine Führungskraft kann irritieren (im technischen Sinn: Anstöße geben), nicht determinieren. Wer mit einer Erwartung an die genaue Reaktion irritiert, hat das Konzept missverstanden.

N – Nachhaltigkeit. Authentizität als Bedingung dauerhafter Veränderung. Anstoßende Fragen statt anweisende Aussagen. Hier verbindet sich SANTIAGO mit dem Doppelschleifen-Lernen von Chris Argyris und Donald Schön (1978): Echte Nachhaltigkeit entsteht erst, wenn nicht nur das Verhalten (single loop), sondern auch die zugrunde liegenden Annahmen (double loop) verändert werden.

T – Transformation. Die kritische Reflexion mentaler Modelle. Der eigene Standpunkt wird als einer von mehreren möglichen erkannt. Das ist die konstruktivistische Grundoperation – und sie verlangt von der Führungskraft, eigene Gewissheiten ebenfalls zur Disposition zu stellen.

I – Interpretation. Wahrnehmung entsteht durch innere Deutungsmuster. Diese Muster zu erkennen und vorsichtig zu irritieren, ist die feinste Bewegung im Modell. Sie braucht die Anbindung an Organisationswerte – ohne Werte-Anker bleibt Irritation orientierungslos.

A – Arrangement. Die Führungskraft schafft Räume, in denen Reflexion möglich wird – Zeitfenster, Formate, geschützte Foren. Margaret Wheatley hat das in Leadership and the New Science (1992) so formuliert: Führung in komplexen Systemen ist primär Gestaltung des Kontextes, nicht Steuerung des Ergebnisses. Die SANTIAGO-Leitfrage: „Was müssen wir heute tun, um morgen erfolgreich zu sein?“

G – Gelassenheit. Vielleicht der schwerste Buchstabe. Veränderung kommt von innen. Sie lässt sich nicht erzwingen, nicht beschleunigen, nicht garantieren. Wer das aushalten kann – die Spannung, nicht zu wissen, ob, wann und wie die Veränderung sichtbar wird – führt anders, als wer es nicht aushält. In meinem Beitrag zu Locus of Control habe ich diese Bewegung mit Reinhold Niebuhrs Serenity Prayer verbunden.

O – Organisationsentwicklung. Aus individuellen Veränderungen entsteht über die Zeit organisationale Veränderung. Argyris/Schöns Doppelschleifen sind hier die theoretische Grundlage – Strukturen verändern sich, wenn die zugrunde liegenden Annahmen der Mitglieder sich verändert haben. Die SANTIAGO-Leitfrage: „Warum brauchen wir das?“ – die Werte-Frage.

Was Edgar Schein zur demütigen Erkundung ergänzt

Edgar Schein hat in Humble Inquiry (2013) eine konkrete Sprachpraxis für SANTIAGO-Führung beschrieben: Fragen stellen, deren Antwort man nicht kennt; sich von der Antwort überraschen lassen; nicht in den Modus der Vorgabe zurückzufallen. Das klingt schlicht und ist in einer Hierarchie schwer – die Versuchung, zu „helfen“ durch zu schnelles Antworten, ist groß. Wer in einer Beratungssituation einmal bemerkt, wie schnell die eigene Klugheit sich vordrängt, kennt den Widerstand, den Gelassenheit überwindet.

Praxis: drei Bewegungen für SANTIAGO-Führung

In meinen Erfahrungen arbeite ich mit drei kleinen Bewegungen, wenn Führungskräfte die SANTIAGO-Haltung üben möchten:

• Die Sona-Frage: Wo spanne ich gerade zu fest, wo zu lose? Eine wöchentliche Selbstbeobachtung. Welche Mitarbeiterin braucht gerade mehr Spielraum, weil sie unter Druck verkrampft? Welcher Mitarbeiter braucht mehr Anstoß, weil er im Routinemodus erstarrt?

• Die Edmondson-Frage: Ist Widerspruch in dieser Woche möglich gewesen? Hat in der letzten Woche jemand etwas gesagt, das mir unangenehm war – und wenn nicht, warum nicht? Die Abwesenheit von Widerspruch ist selten ein Zeichen guter Stimmung.

• Die Schein-Frage: Was ist meine nächste Frage, deren Antwort ich nicht kenne? Vor jedem 1:1-Gespräch eine Frage notieren, deren Antwort ich tatsächlich neugierig erwarte. Nicht eine Test-Frage, nicht eine Suggestiv-Frage. Eine echte.

Diese Bewegung verbindet sich mit anderen Praktiken aus der Serie. Sie greift den SANTIAGO-Pilgerweg-Beitrag, in dem ich Arnolds Bild des lebenslangen Lernens als Daseinsweise mit Anders Ericssons deliberate practice verbunden habe. Sie ergänzt die Eingewoben-Bewegung, die ich mit Rachel Carson und Donella Meadows beschrieben habe – Führung in vernetzten Systemen. Und sie ist die strukturelle Schwester der Wertschätzung, die ich mit Adorno und Amy Edmondson skizziert habe.

Wer mit der SANTIAGO-Haltung im Berufsalltag arbeiten möchte: In meinem Buch Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Voss 2023, tidd.ly/4vwIC98) sind das Stellen offener Fragen, das Aushalten von Pausen und die Kunst, nicht zu früh zu antworten, als Grundpraktiken jedes lernförderlichen Gesprächs ausführlich beschrieben.

Sona musste die Saite seiner eigenen Praxis selbst stimmen; kein Lehrer konnte ihm das abnehmen. Das ist die ältere Pointe hinter Arnolds achtbuchstabigem Modell – und die schwerere. Führung in diesem Sinn arrangiert das Konzert; die Musik machen andere. Eine Führungskraft, die das verstanden hat, kommt aus dem Rampenlicht – und gewinnt einen ganz anderen Wirkungsraum.

Quellen

• Aṅguttara Nikāya 6.55: Soṇa Sutta (Pāli-Kanon, ca. 4. Jh. v. Chr.). Übersetzung: Bhikkhu Bodhi (Hrsg., 2012). The Numerical Discourses of the Buddha: A Translation of the Anguttara Nikaya. Wisdom Publications.

• Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley. (Deutsch: Die lernende Organisation, Klett-Cotta 1999)

• Arnold, R. (2008). Führen mit Gefühl: Eine Anleitung zum Selbstcoaching. Gabler.

• Arnold, R. (2013). Wie man führt, ohne zu dominieren: 29 Regeln für ein kluges Leadership. Carl-Auer.

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. (Deutsch: Die angstfreie Organisation, Vahlen 2020)

• Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1980). Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living. D. Reidel. (Deutsch: Der Baum der Erkenntnis, Goldmann 1987)

• Schein, E. H. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler. (Deutsch: Humble Inquiry – vom Vorteil zu fragen, Carl-Auer 2016)

• Schüßler, I. (2007). Nachhaltigkeit in der Weiterbildung: Theoretische und empirische Analysen zum nachhaltigen Lernen von Erwachsenen. Schneider Verlag Hohengehren.

• Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday. (Deutsch: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta 1996)

• Wheatley, M. J. (1992). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Berrett-Koehler. (Deutsch: Quantensprung der Führungskunst, Heyne 2000)

• Voss, S. (2023). Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen. Springer Gabler. https://tidd.ly/4vwIC98

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Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 5: Lernende Organisation