Pforten der Entdeckung – James Joyce, Saras Sarasvathy und die Praxis des klugen Fehlers

„His errors are volitional and are the portals of discovery“ – schreibt James Joyce 1922 in Ulysses und legt diesen Satz seinem Protagonisten Stephen Dedalus in der Bibliotheksszene in den Mund. Die populäre Kurzform – „Mistakes are the gateway to new discoveries“ – verkürzt die Pointe entscheidend. Joyce sagt nicht, dass Fehler zufällig zu Entdeckungen führen; er sagt, dass der Schöpferische seine Fehler willentlich begeht. Sie sind keine Unfälle, sondern Bewegungen ins Unbekannte. Saras Sarasvathys Effectuation-Forschung hat diese Intuition in eine konkrete Praxis übersetzt – das Lemonade-Prinzip –, und Amy Edmondson hat die notwendige Schärfung geliefert: Nicht jeder Fehler ist eine Pforte; nur jene am Rand des bekannten Terrains sind es.

Was Joyce in Ulysses wirklich schrieb

Die Szene spielt in der National Library of Ireland, am 16. Juni 1904 – dem berühmten Bloomsday. Stephen Dedalus entwickelt vor einem skeptischen Publikum aus Bibliothekaren und Literaten seine Theorie zu Shakespeare. Seine Pointe: Selbst Shakespeares scheinbare „Fehler“ – Anachronismen, Widersprüche, Ungenauigkeiten – seien keine Versehen, sondern bewusste Schritte. Der Satz „His errors are volitional and are the portals of discovery“ ist Joyce‘ Verteidigung des kreativen Risikos: Wer im bekannten Terrain bleibt, macht keine Fehler – und entdeckt auch nichts.

Das ist eine andere Lesart als die populäre. Sie macht aus dem Aphorismus keine Trostformel für Misserfolg, sondern eine Methode: bewusst dorthin gehen, wo Fehler möglich werden, weil dort auch Entdeckungen möglich werden.

John Wooden – die andere Lesart

John Wooden (1910–2010), die legendäre UCLA-Basketball-Trainer mit zehn NCAA-Titeln hatte folgende Aussage getätigt: – „If you’re not making mistakes, then you’re not doing anything“ – steht in unmittelbarer Nähe zu Joyce, hat aber einen anderen Akzent. Wooden meint nicht das willentliche Fehler-Machen des Genies, sondern die unvermeidliche Begleiterscheinung von Aktivität. Beide Lesarten sind komplementär: Wer sich bewegt (Wooden), wird Fehler machen; wer sie bewusst riskiert (Joyce), kann sie zu Entdeckungen machen.

Amy Edmondsons drei Arten von Fehlern

Bevor wir Fehler heroisieren, eine notwendige Unterscheidung. Amy Edmondson hat in Strategies for Learning from Failure (2011, Harvard Business Review) drei Typen identifiziert:

• Vermeidbare Fehler (preventable failures) in vorhersagbaren Abläufen. Beispiel: Eine Pilotin vergisst die Checkliste. Diese Fehler sollten nicht passieren; sie sind keine Pforten, sondern Hinweise auf strukturelle Schwächen.

• Komplexe Fehler (complex failures) in komplexen Systemen. Beispiel: Eine Lieferkette bricht zusammen, weil mehrere unwahrscheinliche Ereignisse zusammenfallen. Diese Fehler sind schwer zu vermeiden, aber Lernanlässe für Systemresilienz.

• Intelligente Fehler (intelligent failures) am Rand des bekannten Terrains. Beispiel: Ein Forschungsexperiment scheitert, aber zeigt einen Hinweis auf etwas Neues. Diese Fehler sind die Pforten, die Joyce meinte.

Fehler-Entdeckungen sind – vulkanisierter Kautschuk (Charles Goodyear 1839), Dynamit (Alfred Nobel 1867), Teflon (Roy Plunkett bei DuPont 1938), Post-it Notes (Spencer Silver 1968, Art Fry 1974 bei 3M), Pocken-Impfung (Edward Jenner 1796), Herzschrittmacher (Wilson Greatbatch 1956), Sildenafil/Viagra (Pfizer 1989) – sind alle aus der dritten Kategorie. Hinzu zu nennen wäre Alexander Flemings Penicillin (1928), das aus einer versehentlich kontaminierten Petrischale entstand. In allen Fällen war jemand am Rand des bekannten Terrains unterwegs und hatte den offenen Blick, eine Anomalie nicht wegzuräumen, sondern zu untersuchen.

Saras Sarasvathy: Effectuation und das Lemonade-Prinzip

Saras Sarasvathy, indisch-amerikanische Professorin an der Darden School of Business der University of Virginia, hat seit 1998 erforscht, wie erfahrene Unternehmer:innen entscheiden. Ihre Methode war ungewöhnlich: Sie ließ 27 erfolgreiche Gründer:innen vor laufendem Mikrofon ein identisches Geschäftsszenario lösen und transkribierte ihre Denkschritte. Aus der Analyse destillierte sie fünf Prinzipien, die sie Effectuation nannte – im Gegensatz zur kausalen Logik klassischer strategischer Planung:

1. Bird-in-Hand: Beginne mit dem, was Du hast (Identität, Wissen, Netzwerk), nicht mit dem, was Du erst beschaffen müsstest.

2. Affordable Loss: Risikiere nur das, dessen Verlust Du tragen kannst – nicht das, was Du gewinnen könntest.

3. Lemonade-Prinzip: Behandle Überraschungen als Ressource. Wenn das Leben Dir Zitronen gibt, mache Limonade.

4. Crazy Quilt: Baue Partnerschaften mit denen, die mitgehen wollen – statt mit denen, die laut Plan dabei sein sollten.

5. Pilot in the Plane: Kontrolliere, statt vorherzusagen. Die Zukunft wird durch Handeln, nicht durch Prognose gestaltet.

Das Lemonade-Prinzip ist die direkte Anwendung von Joyce‘ Einsicht im Unternehmenskontext. Wer eine Strategie hat und einen Plan, behandelt Unerwartetes als Störung. Wer effectuativ denkt, behandelt es als Möglichkeitsraum. Roy Plunkett wurde 1938 nicht beauftragt, Teflon zu erfinden – er suchte einen Kühlmittelersatz. Aber als sein Gas „verschwunden“ und ein weißes Pulver in der Druckflasche zurückgeblieben war, räumte er es nicht weg. Er untersuchte es. Das war effectuativ.

Was Carol Dweck zur Lern-Reaktion auf Fehler zeigt

Damit Fehler zu Pforten werden, braucht es eine bestimmte mentale Verfasstheit. Carol Dwecks Forschung zum Growth Mindset (2006) hat empirisch dokumentiert, dass Menschen, die Fähigkeit als entwickelbar verstehen, anders auf Fehler reagieren als jene, die Fähigkeit als fest betrachten. Jason Moser und Kollegen haben 2011 in Psychological Science mit EEG-Messungen gezeigt: Bei Menschen mit Growth Mindset reagiert das Gehirn auf Fehler mit einer stärkeren Aufmerksamkeitsantwort (Pe-Komponente) als bei Menschen mit Fixed Mindset. Das messbare neuronale Korrelat: Der Fehler wird tatsächlich verarbeitet, nicht weggeschoben.

In meinen Erfahrungen erlebe ich diese Verfassung oft als die unterschätzteste Komponente von Lernkultur. Wer im Moment des Fehlers kognitive Energie in die Verteidigung des Selbstbildes investiert, hat keine mehr für die Beobachtung dessen, was eigentlich geschehen ist.

Praxis: vier Bewegungen zum klugen Fehler

Wer aus Joyce‘ Aphorismus und Sarasvathys Forschung eine Praxis bauen möchte, hat vier konkrete Hebel:

• Den Fehler benennen, bevor jemand anders ihn benennt. Das entkoppelt das Geschehene vom Selbstbild und macht es zur untersuchten Sache statt zur verteidigten Person.

• Die Edmondson-Frage stellen. Vermeidbar (Routine-Fehler – wo war die Lücke im System?), komplex (mehrere unwahrscheinliche Ereignisse – was sagt das über das System?) oder intelligent (am Rand des Terrains – was haben wir gerade gelernt)?

• Den Lemonade-Test anwenden. Was, wenn das Unerwartete keine Störung wäre, sondern die eigentliche Information? Was wäre dann zu tun?

• Den Affordable-Loss-Rahmen ziehen. Welche Fehler sind tragbar, wenn sie passieren? Innerhalb dieses Rahmens lässt sich freier experimentieren – weil das Schlimmstmögliche bekannt und überstehbar ist.

Diese Bewegung verbindet sich mit anderen Beiträgen aus der Serie. Sie braucht die psychologische Sicherheit (Adorno/Edmondson), die wir im letzten Beitrag beschrieben haben – ohne sie wird das Benennen des Fehlers zur Selbstgefährdung. Sie ist eine Anwendung des Mutes, den wir mit Dante als Bewegung durch unwegsames Gelände formuliert haben. Und sie ergänzt das, was wir unter Veränderung gelingt (Cluster 5) als Phasenmodell des Wandels beschrieben haben – wo Veränderung passiert, geschehen Fehler, und sie sind nicht das Problem.

Wer mit dieser Praxis im Berufsalltag arbeiten möchte: In meinem Buch Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen (Voss 2023, tidd.ly/4vwIC98) ist die Fehler- und Lernkultur als Teil der Gesprächsführung beschrieben – mit konkreten Anwendungen für After-Action-Reviews, Post-Mortems und schwierige Feedback-Gespräche.

Was Joyce 1922 als Methode des Genies beschrieb, hat Sarasvathy 2008 als Praxis des Unternehmertums empirisch dokumentiert – und Edmondson um die nötige Unterscheidung ergänzt: Nur die Fehler am Rand des bekannten Terrains sind Pforten. Pforten öffnen sich genau dort, wo wir bereit waren, sie auch nicht zu finden. Das Unerwartete wird zur Ressource in dem Moment, in dem wir aufhören, es wegzuräumen.

Quellen

• Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House. (Deutsch: Selbstbild, Piper 2007)

• Edmondson, A. C. (2011). Strategies for Learning from Failure. Harvard Business Review, 89(4), 48–55.

• Joyce, J. (1922). Ulysses. Shakespeare and Company. Episode 9: Scylla and Charybdis. (Deutsch: Ulysses, übers. v. Hans Wollschläger, Suhrkamp 1975)

• Merton, R. K., & Barber, E. (2004). The Travels and Adventures of Serendipity. Princeton University Press.

• Moser, J. S., Schroder, H. S., Heeter, C., Moran, T. P., & Lee, Y. H. (2011). Mind your errors: Evidence for a neural mechanism linking growth mind-set to adaptive posterror adjustments. Psychological Science, 22(12), 1484–1489. https://doi.org/10.1177/0956797611419520

• Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar.

• Voss, S. (2023). Erfolgreiche Gespräche im Berufsalltag führen. Springer Gabler. https://tidd.ly/4vwIC98

• Wooden, J., & Jamison, S. (1997). Wooden: A Lifetime of Observations and Reflections On and Off the Court. McGraw-Hill.

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Teil der Serie „Mut tut gut“ – Cluster 4: Wirksames Handeln